到今年年底，就是零售業對外開放3周年。可是，我們和國外的差距并沒有縮小。作為超市行業重要組成部分的信息化，沒有理由置身事外。

　　某國內著名連鎖超市的CIO不無憂慮地說：“對于中國的超市行業信息化，我認為目前的思路是錯誤的。”

　　當超市進入薄利時代以后，信息化的方向也許就會進行一個轉折。中國的超市信息化也許走近了一個重要的岔路口——是按部就班，繼續目前的基礎工作，自底向上，還是改變方向和策略，自頂向下，從高端入手？這也許是國內超市行業不得不考慮的一道選擇題。

　　到今年年底，就是零售業對外開放3周年。然而就在中外超市在國內遍地開花，一片形勢大好的表象下，某國內著名連鎖超市的CIO不無憂慮地說：“對于中國的超市行業信息化，我認為目前的思路是錯誤的。”

　　為什么？

　　“因為，超市信息化已經做了十多年了，但是到現在還在做流程和數據收集工作，也就是說我們現在做的工作與十多年前做的工作并沒有本質的區別。我們現在做的其實不叫信息化。業務不斷在變化，如果我們永遠都跟在業務后面做基礎數據的工作，那永遠都是救火隊員。我們現在應該從高端決策信息入手，做好供應商管理優化和真正的顧客關系管理。”

　　“我們絕大多數的超市不但沒有信息化戰略，就連方向都出了偏差。”

　　這是危言聳聽，還是果真如此？

　　遙遠的沃爾瑪神話

　　自2004年底中國零售連鎖業全面對外開放以來，我們深切感受到了什么叫差距。

　　2005年，家樂福在中國內地門店有60家，到2007年初，家樂福在中國地區的門店數超過100家。

　　跨國巨頭們的營業收入動輒上千億美元，家樂福、沃爾瑪等巨頭在中國的年營業收入超過了200億元。而年營業收入超過100億元的本土零售企業屈指可數。

　　我們和國外的差距不但沒有縮小，而且正在擴大。

　　雖說外資很大程度上是在憑借自身資金實力以“幾何級數”做大中國業務，但是作為超市行業重要組成部分的信息化，似乎沒有理由置身事外。

　　沃爾瑪神話已經清晰地告訴我們這一點。

　　2002～2005年，沃爾瑪連續4年蟬聯全球財富500強的首位，這與先進信息系統的采用是分不開的。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾經說過，他主張不惜代價建立先進信息系統的理念其實很簡單，“如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，就不是做零售”。沃爾瑪的神話無疑印證了信息化對現代零售企業的重要性。尤其是在信息技術大行其道的環境下，商戰企業一旦在信息上落后，就會步步出錯，直至被淘汰。

　　遭遇9大死結

　　那么，我國零售連鎖業的信息化發展又是怎樣呢？

　　據聯縱智達咨詢機構調查，目前我國80%的大中型連鎖業不同程度地采用了計算機管理。這說明我國連鎖企業管理者對信息化策略還是有所注重的。但有資料顯示，我國零售企業IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，而國際零售巨頭都在2%以上。從技術應用程度上看，我國連鎖業的信息化程度較低，不僅銷售、管理、財務、客戶關系管理及數據挖掘等系統的應用落后于國外企業，而且企業缺乏對市場、資金流、物流的總體控制能力。

　　我們看到，中國的超市企業有時會由于不對項目進行調研，就盲目投入大量資金用于信息系統建設而導致項目失敗。

　　我們看到，連鎖企業總部無法準確、及時地了解各家門店的進、銷、調、存等信息，也無法進行細致深入的溝通。

　　我們看到，連鎖配送系統難以跟上經營速度，連鎖總部對于商品的在庫、在途控制水平低下，往往都是事后反饋，導致信息周轉周期長，無法獲知即時信息，從而使配送決策實施緩慢。

　　我們看到，由于信息的滯后性，導致企業無法合理制定采購、配送計劃，進而使銷售受挫。

　　我們看到，大量人力、物力浪費在數據的重復輸入和簡單的處理之中。

　　我們看到，銷售前端關鍵業務信息收集與反饋速度緩慢。

　　我們看到，一線的促銷與活動信息無法快速反饋到連鎖總部。

　　我們看到，對于商品的評價與消費的動態研究信息缺乏收集手段。

　　我們看到，由于信息溝通障礙，對人員的業績考核無法順利實施。

　　這構成了中國超市企業的9大死結，它們部分阻礙了中國超市追趕沃爾瑪、家樂福等大型跨國巨頭的步伐。

　　我們之前所做的超市信息化的工作無疑是有重要意義和作用的，它讓信息技術在超市行業得以普及。但是，當超市進入一個薄利時代后，信息化的方向也許就會進行一個轉折。

　　面對中國零售業這9大死結，中國的超市行業信息化也許走近了一個重要的岔路口——

　　是按部就班，自底向上，繼續做好目前的數據和流程，還是如那位CIO所說，轉而自頂向下，從高端的決策信息入手，做好供應商管理優化和真正的顧客關系管理？

　　這也許是國內超市行業不得不考慮的一道選擇題。