臺灣連鎖零售通路在全聯福利中心崛起后，市場板塊開始挪移。全聯除對量販、超市業者構成威脅，也讓店數最多的超商有所警戒，這股新勢力讓零售業者不得不提高警覺。

　　臺灣市場超商、量販的密度已是世界屬一屬二，全聯福利中心卻能找出空隙卡位，今年要挑戰400店大關。全聯積極跨足高雄燕巢、屏東高樹等偏遠地區開店，充分展現布局二、三級鄉鎮，以鄉村包圍都會區的企圖心。

　　在高樹鄉里，別說量販、超市，連超商都難得見到一家。這種連鎖零售通路不考慮進駐的地區，全聯卻勇敢挺進。為拉近與當地消費者的距離，全聯總經理蔡建和開幕時還特別穿上原住民的服裝。

　　挺進偏遠地區
　　從鄉村包圍都會區

　　蔡建和說：“愈是偏遠地方，愈需要全聯。”這句話和全聯董事長林敏雄認為，“全聯的定位是服務大眾消費者，無論商圈大小，只要有人，就應該有全聯”的想法完全吻合。

　　2006年，全聯店數才突破300店，短短一年時間又再開了近100家店。去年全聯成立300店時，林敏雄發下豪語，要在兩年內達到全臺500家店目標，成為本土最大的日用品零售通路；按照目前進度，應該很容易達成目標。

　　林敏雄分析，坪數小的便利商店，單一品牌就能開4,000家以上；上千坪的量販店也逼近百家。而處在中間的全聯剛好補足市場空缺，以三、四十坪大的中小型店深入鄉鎮市場，仍有很多開店機會。

　　林敏雄訂出的目標店數，對蔡建和造成很大壓力。蔡建和原本保守估計，一年大約可增開50家店，要實現全臺500家店目標，要到2010年才能達成。

　　販賣民生物品
　　補足傳統市場機能

　　不過，由于不到一年時間就開了快100家店，量販、超市等連鎖通路不愿輕易跨足的東部市場，全聯也開拓21個據點，讓全聯更有信心。

　　蔡建展店策略有一套想法。他說，全聯的客群與量販、超商、超市有所區隔，因此選擇開店的地點也不同。全聯販賣日用品、干貨等，是每天要用的民生必需品，也就是說沒有區域是全聯不能經營的。

　　量販或超市業者不會選在鄰近有傳統市場的地點開店，但全聯因為以干貨為主，反而可以貼近傳統市場。以今年在新增的基隆百福店與石碇店為利，就是和當地公有傳統市場結合，一方面補足傳統市場機能，市場客群與全聯相當吻合，是創造雙贏的最佳利子。

　　擺脫低價面貌
　　北市東區開精致店

　　目前全聯有九成的店都位在非都心區域，相較其它通路，都會區對全聯來說反而是有待開發的處女地。去年全聯也挑戰精致化店型，在臺北市東區開店，投資成本近千萬元，是全聯投資最貴的一家店。

　　全聯敦南店投資金額比全聯一般門市高出1.5倍，裝潢與設備投資額就近千萬元，預估每月業績至少要800萬元、平均客單價約1,000元才有賺頭。

　　為營造精致化氣氛，全聯引進巧克力、進口起司、高單價的水果等，以符合商圈需求。由于敦南店的經驗成功，因此今年在臺北市士林、天母地區開店，未來在都會區商圈也將復制精致化店型，讓訴求低價的全聯也有不一樣的表情。

　　蔡建和表示，全聯不是針對量販或超市，而是看到哪個市場有需求，就往哪去而已。但是，全聯持續擴大市占率，“左打量販、右打超商”的態勢已相當明顯，一但達成500店目標，全聯就是僅次于超商業者的通路之王。

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　　短短九年，全聯福利中心從原本只有68家店迅速擴張到近400家的規模，打下全聯霸業的是“一林二蔡”：董事長林敏雄、已逝前總經理蔡慶祥及現任總經理蔡建和。

　　林敏雄九年前接下當時以供銷軍公教福利品為宗旨的全聯社68家店，并改名為全聯福利中心，由林敏雄擔任董事長，其弟蔡慶祥為總經理。兄弟兩人只花了四年時間，店數就突破200店，超越當時的超市龍頭頂好。

　　剛接下全聯時，曾傳出供貨商將斷貨的消息，蔡慶祥一家家的說服廠商，后來不但穩定營運，還將原本只有500家供貨商增加到700家，店內品項數也從4,000項增加到6,000項。在蔡慶祥領軍下，全聯擺脫軍公教賣場的形象，成為現代化連鎖超市。

　　蔡慶祥更在2004年以1.8億元買下楊聯社六成股權，強化全聯體質，也展現在零售市場經營的企圖心。

　　不過，2005年蔡慶祥因病去世，讓林敏雄相當難過，總經理一職懸缺長達一年。后來林敏雄考慮到全聯仍處于沖刺期，需要了解全聯、又懂得他心意的人掌舵，最后決定讓在他身邊十多年的左右手蔡健和出任總經理，挑起營運重擔。

　　全聯人至今提到蔡慶祥，仍以“老蔡總”稱呼。到目前為止，蔡慶祥的總經理辦公室仍維持他生前的模樣，水晶擺設、甚至連西裝都掛在衣架上。蔡建和接任后，也未改變辦公室的樣子，連總經理辦公桌都不用，在旁邊的小圓桌上處理公事、和同仁開會。

　　從這些細節，都可看出全聯人對老蔡總的懷念，更凸顯林敏雄至今仍對弟弟英年早逝的不舍。而蔡建和即使坐上總經理位置，依然保持對老蔡總的尊重。