成功的關鍵在于發現并把握重大的商業機會，至于競爭對手，不管它有多強大，都應該做到“戰術上重視、戰略上藐視”。

　　說起沃爾瑪，人們都知道它是世界上最大的公司，同時也是最令人生畏的公司。這一點中國零售企業感覺似乎不明顯，但是美國幾乎所有的零售企業都能夠真實地感受到沃爾瑪的強大與可怕。沃爾瑪像一條不可遏制、不可戰勝的巨龍，在美國零售行業中頗有獨孤求敗的寂寞感。美國的零售商們盡管內心哀嘆自己碰上了這么一個克星，但是并沒有坐以待斃，而是打起精神，針對沃爾瑪的短處，展開猛烈的攻擊。它們有的采用迂回方式，有的則干脆直面對手，其中以Costco和 Dollar Tree兩家公司為代表。

　　Costco迂回作戰

　　總部設在西雅圖的Costco是美國第五大零售商。Costco的策略是選擇與沃爾瑪不同的目標顧客——那些手上有閑錢但是又希望用較低的價格購買到高品質產品的顧客。Costco在開店初期借鑒歐洲零售巨頭家樂福的做法，主要銷售新鮮食品加上一些辦公室設備，后來他們將目標顧客聚焦為中小企業主，因為他們發現那些中小企業主往往是一個社區中手里最有閑錢的一群人。他們在努力地經營并試圖將自己的企業發展擴大的同時，會更加精打細算。 但是他們又不希望因為購買和使用了廉價質次的產品而給自己已經達到的社會地位蒙上一些陰影，因此，他們的要求在常人眼里就變得有些矛盾：產品需要反映他們的社會地位，但是價格最好比較適中。

　　Costco將目標顧客群鎖定在中小企業主上，實現了與沃爾瑪的差異化競爭

　　Costco緊緊地扣住了這些需求，一直沒有游離過。行業分析師們時常感嘆Costco的價值定位就像是吸鐵石吸取碎鐵屑一樣，牢牢地抓住了這些中小企業主。比起其競爭對手沃爾瑪旗下的山姆會員店通常配置近萬種貨品，Costco一般只配有4000多種，但是每一種貨品卻都有著響當當的品牌，從Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一個品牌都能吸引顧客的眼球，同時其價格又不會將顧客嚇住。例如，一個卡提亞的手表Costco售價為1300美元，是梅西等百貨商場的70%。當然，能花上千美元買個手表的當然也不是常人，平均而言，Costco的顧客家庭年收入超過7萬美元，而山姆會員店顧客的收入明顯低于這個水平。顧客平均收入水準相應地決定了商店的單店銷售量。

　　除了在產品和目標顧客群上與沃爾瑪有所區分，Costco更為業界稱道的還在于它有著零售業內最為忠誠和最有效率的一群員工，其員工的低流失率在業界是有口皆碑的，因為 Costco給員工的薪水和福利是業內最高的，一個四年以上的收銀員工資接近4.2萬美元，相同水平的收銀員在山姆會員店則只能拿到這個數字的3/4而已。低流失率帶來的是相對較少的人員調整成本以及由于熟悉程度高而帶來的高效率。沃爾瑪的員工流失率高達44%，因此公司每年要花將近15億美元在人員的招聘培訓上，以確保每一家分店有足夠的人手，而在Costco，進店一年后離開的比率只是6%，在整個行業中是最低的。慷慨的待遇和工作環境造就了一批士氣高昂的員工，據統計，Costco每一個員工每年創造的運營利潤高達16550美元，而山姆會員店則只有12800美元。

　　Costco持續不斷地給山姆會員店以沉重打擊，沃爾瑪當然惱羞成怒。自1990年以來的6任CEO都發誓要找出反攻Costco的策略，但是明爭暗斗至今依然沒有良策。倒是Costco慎言自己的成功，因為他們清醒地意識到，在零售業內打拼并非一朝一夕之事，在沃爾瑪的虎視眈眈之下，自己更需要有耐心和恒心，固守自己的方向。盡管相比起來，Costco的門店數比山姆會員店少將近200個，但是Costco的營收卻比山姆會員店多100多億美元，更重要的是，其利潤是對手的4倍多。

　　Dollar Tree直面對手

　　Dollar Tree是美國最大的單一貨價零售商，在美國全國有3000家分店，年銷售額30多億美元。Dollar Tree店內所供貨物，從相架到寵物食品，從冷凍食品到做工精良的瓷器，單價不超過1美元。從1986年建店至今21年來，Dollar Tree一直保持了單價在1美元以內不變的定價策略。在與沃爾瑪競爭方面，Dollar Tree 采用了最為簡單的辦法——面對面地較量。公司對于貨物的采購方式，與沃爾瑪一模一樣，進價較低，可以保證即使零售價只有1美元，公司仍有足夠的利潤空間。他們攻擊的正是沃爾瑪在價格上的強勢，同時加上購物體驗上的便利，所以該公司頗有些明知山有虎、偏向虎山行的勇氣。Dollar Tree將自己近一半的店面開在與沃爾瑪僅隔2英里的范圍內，在方寸之間爭奪他們的顧客。Dollar Tree認定，沃爾瑪的顧客就是他們需要爭取的顧客，沃爾瑪的效率就是他們需要達到的效率。這樣針鋒相對的競爭產生了一個有趣的結果：沃爾瑪開始嘗試自己開設一些類似Dollar Tree的一元店，店名叫做Pennies-n-Cents (幾分與幾角)。

　　Dollar Tree始終堅持單價1美元以內的定價策略，與沃爾瑪展開針鋒相對的競爭

　　Dollar Tree公司還讓許多大型的快速消費品生產公司，如Clorox、Dial 和寶潔等，為他們定制商品，專供Dollar Tree銷售。例如，Dollar Tree希望能有一系列新的洗滌用品，就與寶潔公司共同合作，開發了新的18盎司的Dawn洗滌劑，以1美元價格銷售。比起Dawn通常在其他超市銷售的20盎司洗滌劑，這款新產品瓶子略小，但是由于其價格相當具有競爭性，銷量極好。

　　Dollar Tree的另一個不太為人所知的秘密在于它雇用了上百個“秘密顧客”，他們的工作就是逡巡在各家商店，尋找可能的產品商機。例如，2004年秋天，當一個競爭者取消了一批品客土豆片訂貨時，公司立刻抓住這個時機，以1毛錢一罐的單價從該生產商那里買下了2噸土豆片，短短幾周，一銷而空，生產商避免了貨物積壓，顧客低價購得了自己喜愛的商品，Dollar Tree獲得了豐厚的利潤，算得上一舉多得、皆大歡喜。

　　如今，Dollar Tree完全模仿沃爾瑪的策略取得了成功，在邊際運營利潤率上甚至超過了沃爾瑪。當初，業界都覺得Dollar Tree瘋了：沃爾瑪能起家、能摧毀這么多競爭對手，靠的就是“天天低價”，從而在業界建立低價屏障，擠垮對手，Dollar Tree用相同的手法去競爭，豈不是以卵擊石？看好的人實在不多，人們等著看笑話。事實證明，這些人都低估了Dollar Tree的潛力。

　　Costco和Dollar Tree的經驗增強了美國零售商們與沃爾瑪抗爭的信心和決心，也昭示了商業世界里的一條真理：成功的關鍵在于發現并把握重大的商業機會，至于競爭對手，不管它有多強大，都應該做到“戰術上重視、戰略上藐視”。