去年以來，上海大型綜合超市的發展在發展速度和業績增長方面開始出現趨緩和下降的走勢，2007年6月底，上海共有大型綜合超市133家，比2006年底只增加了1家，環比增長2007年2月至6月均為零，創下了大型綜合超市在上海發展的新低。與此同時，大型綜合超市門店的平均銷售額下降，平均下降幅度為10%左右。
　　對此，上海零售業研究專家、上海連鎖經營研究所顧國建教授指出，大型綜合超市業態作為中國零售業中發展速度最快的業態客觀地到了需要轉型提升的階段。究其出現頹勢的原因，顧國建提出了自己獨到的分析見解，并 
指出了解決方案。

　　他認為，大型綜合超市在上海出現向下拐點的狀況會逐步在中國的其他城市中顯現出來，因為首先消費者熱情在減退。如2004年，大型超市免費班車所帶來的顧客占到來客數的30%左右，而到了2006年這個數字已下降到7%左右，2007年繼續下滑。消費者認為大型綜合超市距離遠、賣場大商品選擇不便、付款排隊不便利，且對其“天天低價”的策略已經麻木，消費者購買食品和快速消費品更追求鄰近的便利性和更高的商品品質。其次，同一業態的惡性競爭凸現。據統計，133家大型綜合超市中有55家店在1公里范圍內至少有一家競爭店存在，最多的達到4家，最近的兩家大型超市只相距100多米。再次，品類專賣性商店在價格上形成了對大型綜合超市的競爭，如家電連鎖店、家居連鎖店的發展打壓了大型綜合超市的家電、家居用品的銷售，而標準化菜場改造和大型水果專賣店分流了大型綜合超市生鮮食品的銷售。另外，商業店鋪租金的大幅度上升使大型綜合超市的業態模式受到挑戰。

　　目前大型綜合超市在中國的主力業態地位仍能確立，但是顧教授認為，必須向四個方向調整和轉型。第一，大型綜合超市百貨化的方向，即從歐美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型綜合超市GMS轉型。大型綜合超市百貨化的立腳點是關注目標顧客的需求，力求實現消費者的物超所值的價格訴求，服裝類百貨商品的自由品牌商品開發是大型綜合超市百貨化發展的一個重要的銷售額和利潤提高的支點。這類轉型的成功案例是韓國的“易買得”敢從沃爾瑪手中搶得租金更高的店鋪，因為更多的百貨商品為它帶來了能消化高租金的高毛利率。第二，大型綜合超市小型化的方向，營業面積一般在3000至5000平方米之間，更類似于綜合超市，更接近社區和目標顧客，在商品結構上要強化生鮮食品和快速消費品。第三，利用中國城市商業地產特有的條件將大型綜合超市發展成為購物中心中的主力店，并進而成為購物中心組織者。一旦大型綜合超市成為購物中心的組織者，將使大型綜合超市所創導的“一次性購足”的外延和內涵得到大大的擴充和豐富，從而增強對消費者的向心力和對其他業態的競爭力，同時也會大大降低經營成本創造出新的盈利模式，實現從商業業態經營到商業地產經營的模式轉換。第四，從低價定位向品質和服務提升的轉型。家樂福在幾年前就開始調整商品結構，引進一線品牌商品專柜，引進越來越多的進口食品和用品，沃爾瑪今年推出了新的“為了省錢、更好的生活”的策略，易買得更率先地將Hypermarket向GMS轉型，而TESCO公司則推出了全新的服務新策略。

　　在市場的激烈競爭中，上海大型綜合超市的轉型和創新將會持續地進行著。