中國商業集團的陣營里不久前又添加了一個舉足輕重的身影。
擁有“王致和”、“六必居”等一批百年老字號品牌的北京二商集團有限責任公司、北京市水產總公司、中國海洋置業公司日前在北京宣布重組。重組后，一個貫穿食品冷鏈上下游產業的中國強勢食品產業集團轟然出水。
這是繼百聯集團、重慶商社、北京旅游集團、武漢商聯集團、新光明食品集團之后，又一個打造商業航母的宏大計劃。盡管到目前為止，提出方案并進入國有商業資本大集團化整合實質行動的，只有百聯一家。但中國國有商業資本組建大集團的情結依然揮之不去。
“要么做大，要么死亡。”在新游戲規則下，中國企業義無反顧地選擇了前一種方式。
百聯模式
就目前情況來看，這種情結并非來自上海百聯集團。百聯成立前不久，被譽為重慶商社集團剛剛由當地14家國有商企抱團成立。北京首旅、新燕莎和全聚德打造的北京旅游航母剛剛實施戰略性合并重組。而包羅了北京物美、北京億客隆、北京燕莎望京購物中心、北京小白羊等10多家公司的首聯集團成立一年后，剛剛經歷原首聯集團總經理的辭職、物美超市的退出。
但百聯之后，許多企業都表示正是因為慕百聯集團之名而走上商業重組之路。
因為百聯集團自2003年4月24日問世后，迅速成為全國商業龍頭老大。而它按照不同業態對下屬公司進行資產重組，形成的兩個百貨集團、一個連鎖集團和一個物流集團的跨行業、跨部門整合方式被業內約定俗成地稱作“百聯模式”。
據悉，武漢分管商業的一位領導2003年在百聯集團成立后，曾試圖借鑒百聯經驗，召集武漢四大商企的負責人，計劃將四家公司業務分為百貨、連鎖、家電及高科技幾大板塊，但當時遇到了幾家企業的強烈抵制。今年春，武漢市有關部門再次赴上海百聯考察。不久后，由武漢武商、武漢中百、武漢中商三家上市公司同效仿“百聯集團”的武商聯集團應運而生。同樣，重慶商社重組成為重慶百貨第一大股東之后，重慶市委常委、常務副市長黃奇帆要求，包括重慶商社在內的8家國有控股集團盡快制定整體的上市方案。
現在，由上海益民食品、上海農工商、上海糖業煙酒集團、錦江國際集團組建的大光明食品（集團）也被行內認為是食品行業的“百聯集團”。
人事博弈
然而，到目前為止，上海零售業普遍的看法是，“百聯模式”目前還沒有可以借鑒的地方。
百聯集團組建之初，來自第一百貨的張新生出任集團董事長，王宗南出任集團總裁。據悉，張新生和王宗南的首屆任期都是三年。
按照2003年9月27日張新生向外界宣布的百聯集團的整體重組規劃，百聯集團成立后將在一線成立超市商業、百貨、生產資料等八個事業部；二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團將被八大事業部和四大職能中心取代，而資產按照不同類型分別注入不同事業部。
隨后百聯集團進行了大規模的重組和人事調整，但業界人士評價認為，重組工作最難的還是人事問題。其間，百聯中層變動頻繁。2006年中，百聯集團、百聯股份張新生調任上海市經委擔任副主任，之后王宗南調任新組建的大光明集團，而寶山區原區委書記薛全榮出任百聯董事長。但就目前情況來看，后續整合進行得極為緩慢。
漫長整合路
有證券分析人士認為，百聯在中國零售業高速發展的階段掛牌，有持續成長動力。但由于各個企業進行的有關資產方面的進出合作被全部停止，等待進一步的清產核資和統一處理。因此在中國零售業全面開放的2004年，失去了進一步擴大戰果的機會。與之相比，外資則加快速度在中國搶灘布點。
除此之外，由于百聯集團的人事變動，集團早前確定的整合思路不僅難以實現連續性并貫徹到最后，而且整合方向還經常處在不斷搖擺當中。
另外，百聯集團涉及7家上市公司，且大部分處于充分競爭行業，毛利率對公司業績影響較大，因此集團整合進程中一邊要考慮被整合企業短期內的業績表現，另一邊又要平衡整合的力度與速度。上述因素造成整個重組進程推進緩慢。參照百聯集團整合的歷史經驗表明，區域性國有商業集團進行整合重組需要較長時間，集團人事安排、集團內部不同企業之間企業文化和經營理念的磨合、相關上市公司之間的業態定位分工等都需要相當時間來消化，因此未來的重組面臨的是相對漫長的道路。百聯集團從當初構想到進入現在操作階段，耗時超過5年。這期間，上海華聯、聯華快客、世紀聯華相繼撤出北京、廣州市場。有零售業專業人士表示，百聯的全國性品牌正在喪失。
業內人士擔心，這種不能貫徹始終的而且漫長的整合局面也可能在有著三家上市公司的武漢商聯集團、五家上市公司的大光明集團中出現。
同業競爭
武漢從2003年醞釀組建商業集團，到今年初有關方案出爐，已歷時5年。為了謹慎起見，武漢武商集團于日前發布的《詳式權益變動報告書》透露，籌建中的武漢商聯集團宣布，未來一年內，將不會對旗下3家上市公司鄂武商、武漢中百和武漢中商進行資產及業務的整合，也不會對3家公司的現有組織架構及員工聘用計劃作出調整。
這意味著武漢商業重組未來一年內均不會有實質舉措。
而廣發證券分析師認為，重慶商社整體上市，優質資產新世紀百貨注入重慶百貨面臨難題。僅從重慶百貨和重慶商社新世紀百貨網點分布情況來看，基本上重合度達到了90％。雖然重慶商社承諾在2年內解決同業競爭問題，但這仍是相當棘手。
武漢三大商業集團在經營業態上也存在上述隱憂。有不愿透露姓名的證券分析人員表示，中商和武商、中百和武商量販始終是“貼身肉搏”的對頭，如何在這些充分競爭的行業和業態中找到平衡點是一大難題。另外，武漢商聯集團對三家上市公司控股比例不高，只有武漢中商持股比例達到45％，其他兩家只有17％和10％，控制力相應較弱。與此同時，民營企業也與武漢國資進行控制權之爭：例如銀泰也持有鄂武商21％的股權。
評論：打造國有商業航母只走對了第一步
繼上海百聯之后，武漢、北京、重慶等大城市開始加大國有商業資源的整合力度，紛紛推出超大級商業航母。一系列眼花繚亂的兼并重組的背后，隱約可見國家開始對國際金融和行業資本拼命搶奪我國流通渠道的擔心和欲遏止此種趨勢而作出的努力。
今年，民營資本在創業“原罪”和國際資本威脅利誘的雙重壓力下，在不堪重負的經營壓力下，紛紛放慢擴張步伐，有的出了催債的事件，有的甚至賤賣或倒閉，稍大點的如天津家世界，還有那些規模比較小的如山西山姆士、深圳興萬家、廈門閩客隆。臺商已經基本上賣光了，先有大潤發賣給法國歐尚，樂購賣給英國特易購，而今好又多賣給了美國沃爾瑪。那些經營稍好點的也都想方設法到香港地區去上市，成為國際金融資本的盛宴，如北京物美、北京京客隆、南京金鷹、杭州銀泰、佳華百貨等，真正純正的中國大型零售商似乎成了稀缺資源。
眼下，越來越多的人擔心中國的本土商業是否會成為開放的犧牲品，擔憂沒有超級長線資本進駐的本土商業何以抵抗來自瘋狂擴張的國外超級大鱷的蠶食，感嘆我國民營資本的弱小和先天不足。而正是在這種背景下，打造重量級國有商業航母的舉動就格外引人注目。這讓我們仿佛感覺到了無形之手之外的一股波濤洶涌的巨大潛流，它所發出的強烈信號不能不引起人們的極大關注。
這對零售業全面開放的最大受益者外國零售資本具有強大的威懾作用，可以預見的將來，后者將遇到來自國家力量的更為強大的挑戰。筆者一直認為，當自由市場規則明顯有利于占盡優勢的龐大的國外資本，當博弈雙方力量相差太懸殊，而這個行業又事關國家經濟安全的時候，通過國有股轉讓方式的國家資源的整合也許是離市場方式最近的一條改善實力平衡的捷徑，這遠比易于觸動人們神經的《反壟斷法》要來得立竿見影，這也是國際巨頭們最不愿意看到的。
盡管打造國有商業航母這種做法看似有背時代潮流，必然也會遭到來自市場經濟推崇者們的質疑和反對，但在一個已然充分競爭的行業，反其道而行之在筆者看來反而是很有創新的化解行業安危的良方。
需要引起高度關注的是，國有資源的整合絕不能喪失國有資本的控股權，對于零售行業來說，全面開放背景下，所謂的MBO或許是一個誤區。大門敞開之前臺資的大肆擴張成為了后來外資進入中國的最出色的擴張手段，我們已經交了沉重的學費，再不能重蹈覆轍。
當然，整合要有效率。國有企業的最大問題在于體制障礙和低下的運行效率，但國有資本作為投資人完全可以通過所有權與管理權的分離，政企職能的絕緣來進行市場化的管理，不斷提升自身的運行效率。利用行政力量對國有資產進行整合很有必要，能夠在短時間內做大，但還是依靠行政力量和行政思維去經營整合后的優良資產那就大錯特錯了。
同樣需要引起人們注意的是，在打造國有商業航母的過程中存在很明顯的不符合市場邏輯的資產整合。如某地打造了一個食品生產性企業大集團，同時也集中了不少流通資源。事實上，世界上所有國際零售巨頭中還沒有一個同時直接從事大量食品生產的，生產和流通完全是兩碼事。各流通業態包括大賣場（世紀聯華、農工商）、GMS（華聯吉買盛）、超市（聯華、華聯）、便利店（快客、好德、可的）分屬兩大流通集團，這種狀況個人認為并不合理，是有悖于市場原則的，所有流通業態整合成一個集團才是明智之舉。
目前，凡是重組后的新集團的高級管理層基本上還都是行政任命，管理體系沒有發生根本變化，錯綜復雜的人際關系和糾纏不清的利益關系，使洋人羨慕不已的優質資產和龐大的中央采購能力無法得以發揮，使專業化管理難以實現，國有資本的控制權和股東利益最大化之間始終無法取得較好的平衡。
政企分開，所有權和經營權的分離已經成為耳熟能詳的詞匯。當務之急，應該是讓優質的國有資源按照市場的法則去組合，讓這些優化組合后的資產讓市場上最能干的人去經營。我們既然有魄力和能力打破利益關系的阻撓創建國家和區域級商業龍頭，勇敢和堅毅地邁出了第一步，那么，就沒理由不能跨出優化組合、任人唯賢、專業化管理的第二步。
