合并餓了么和口碑，成立阿里本地生活服務(wù)公司之后，業(yè)內(nèi)外對其一直保持極大的關(guān)注，與競爭對手的行業(yè)占比變化經(jīng)常是輿論關(guān)注的焦點(diǎn)，但這果真就代表行業(yè)中長期的走向么?

2018年前，時任餓了么CEO的王磊在接受媒體采訪時說，以前的競爭是美團(tuán)站在2樓打1樓，餓了么融入阿里后，就要從6樓打2樓。在2019年4月的媒體采訪中，王磊再提“樓層之爭”，王磊認(rèn)為餓了么已經(jīng)上到了3樓，兩三年內(nèi)上到6樓去。

在媒體采訪中，王磊直言“今年是發(fā)力的時間點(diǎn)”。

經(jīng)過多年的競爭和洗牌，本地生活服務(wù)行業(yè)進(jìn)入美團(tuán)點(diǎn)評和阿里兩大寡頭的雙雄對決周期，如何正確看待王磊的“2樓、3樓和6樓”理論，并研判當(dāng)下本地生活服務(wù)的基本走勢是本文的目的。

考慮到餐飲業(yè)為本地生活的一大支柱產(chǎn)業(yè)，本文我們也會選擇標(biāo)桿型企業(yè)作為研究對象。

餐飲業(yè)現(xiàn)狀：大盤增速少有收縮 渠道下沉效率不佳

經(jīng)過多年的高歌猛進(jìn)之后，餐飲業(yè)的增速越發(fā)變緩，根據(jù)國家統(tǒng)計總局?jǐn)?shù)據(jù)，2019年前5個月，國內(nèi)餐飲業(yè)總收入17556億元，同比增長9.3%，該數(shù)字在2018年為9.9%，2017年為11.2%。

聯(lián)系到今年上半年國內(nèi)CPI的高增長，若排除此因素，餐飲業(yè)的收入增速恐將會再度壓縮，這對于國內(nèi)餐飲從業(yè)者絕非好消息。

知名火鍋品牌海底撈，在2018年收入突破170億元，同期餐館數(shù)量由69家增加到117家，其中一線城市增加41家，二線城市增加87家，三線及以下為48家。

在完成IPO拿到資本市場融資之后，海底撈加大對門店的投入，其中二線城市成為主力，三線及以下城市為儲備力量，在運(yùn)營數(shù)據(jù)中，三線及以下市場同店10.6%的同比增長低于一線城市的11.7%，高于二線市場的4.3%。

與一二線市場相比，下沉市場潛力相對較大，但尚未完全激活。

面對餐飲業(yè)此前洶涌而至的外賣變革，海底撈采取了積極的應(yīng)對措施，如自建外賣配送團(tuán)隊(duì)，推出迷你版火鍋，但外賣整體47.9%的同比銷售增速尚低于餐館部分的58.8%的數(shù)據(jù)。

這與行業(yè)此前一貫看好外賣是變革餐飲業(yè)的一大推動力相悖，海底撈顯然對外賣采取了相對審慎的態(tài)度，在努力尋找新的增長點(diǎn)。

2018年海底撈調(diào)味品及食材銷售由上年的300余萬元增長至1500余萬元，增幅超過4倍，達(dá)到外賣的一半規(guī)模。

采取外賣自營方式帶來的高成本，低毛利并不被海底撈所鐘愛，而調(diào)味品和食材銷售高性價比被企業(yè)視為新的發(fā)展契機(jī)。

在餐飲市場的減速進(jìn)程中，海底撈選擇將三線及以下城市視為新增潛力市場，在該部分市場尚未充分激活之時，又將食材和調(diào)味品銷售視為最重要引擎之一，換言之，對于海底撈而言，當(dāng)前最迫切需要解決的有兩大問題：其一，下沉市場激活的效率;其二，外賣和食材銷售業(yè)務(wù)的高性價比增長。

該問題在呷哺呷哺亦得到部分驗(yàn)證，2018年調(diào)料銷售總量為5769萬元，同比增長70%，與此同時，外賣同比增長高達(dá)203%，與原有的火鍋外賣不同，呷哺呷哺推出了針對外賣產(chǎn)品：呷煮呷燙(售賣已烹飪好的定食套餐)。

呷哺呷哺亦有自己的問題，2018年同店銷售增長為2.3%，在上年該數(shù)字為8.5%，曾創(chuàng)下五年新高。

除北京和上海外，天津、東北地區(qū)的同店增長處于滯漲或退步的態(tài)勢。

呷哺呷哺的新興業(yè)務(wù)成績可圈可點(diǎn)，但在屬于基石項(xiàng)目的餐館業(yè)務(wù)中略顯乏力，在行業(yè)視為新增長點(diǎn)的新興市場更是面臨極大壓力。

結(jié)合行業(yè)大背景，以海底撈和呷哺呷哺為樣板，一二線餐館品牌在當(dāng)下面臨：新興市場拉動效果不明，高性價比業(yè)務(wù)又難以在短時間內(nèi)對沖市場下行壓力。

“樓論”能否摸準(zhǔn)行業(yè)脈搏

王磊在近期的幾輪采訪中，對阿里本地生活的未來方向大致判斷為：充分融入阿里，入淘實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

也即，要以阿里背后的資源支出，來實(shí)現(xiàn)差異化競爭。

在此之前，本地生活服務(wù)花了大量精力實(shí)現(xiàn)了底層架構(gòu)和數(shù)據(jù)與阿里體系的全面打通，如餓了么星選(原百度外賣)由百度云遷至阿里云，這也是相當(dāng)長時間外界對本地生活服務(wù)成立后，并未如正常公司那般立即進(jìn)行暴風(fēng)驟雨式改革，將重心置于基礎(chǔ)設(shè)施的打通之上。

結(jié)合前文對海底撈和呷哺呷哺的分析，本地生活服務(wù)若要全面助力餐飲業(yè)的發(fā)展，其重點(diǎn)也應(yīng)不簡單在導(dǎo)流或者外賣，而是要以提振綜合效益為主要目標(biāo)。

2017年11月，口碑宣布開放智慧餐廳技術(shù)，為廣大餐飲商家提供包括智能點(diǎn)餐、智能推薦、服務(wù)通知、自助取餐、自動代扣在內(nèi)的全流程解決方案。

又在2018年中，聯(lián)合多家SaaS系統(tǒng)商，推出了一系列新餐飲智能POS設(shè)備，以阿里體系為流量基礎(chǔ)，從軟硬件到營銷管理一站式解決餐飲行業(yè)。

此兩部分可視為，以數(shù)據(jù)和技術(shù)為切入口，將餐飲流程實(shí)現(xiàn)線上化，優(yōu)化餐飲行業(yè)運(yùn)營效率，我們認(rèn)為這是出于增效來考慮。

在2018年，阿里本地生活服務(wù)進(jìn)行了以下重要的調(diào)整：

其一，以星巴克為樣本，進(jìn)行了阿里生態(tài)內(nèi)部多部門協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)磨合，橫跨支付寶、手淘、餓了么、口碑、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、淘票票等業(yè)務(wù)，在流量、營銷、配送以及會員管理上協(xié)作并進(jìn)，阿里在星巴克的合作中，中臺的管理和組織能力發(fā)揮巨大效果，作為整個項(xiàng)目的中心，本地生活服務(wù)積累了大量經(jīng)驗(yàn);

其二，在本地生活服務(wù)渠道下沉中，與手淘等阿里強(qiáng)流量業(yè)務(wù)之間配合也日漸成熟，如2018年推出的88會員，打通了淘系和本地生活服務(wù)的會員關(guān)系，實(shí)現(xiàn)配合式發(fā)展;

其三，在順豐入局(如為瑞幸咖啡提供同城配送業(yè)務(wù))，行業(yè)變數(shù)加大，阿里本地生活服務(wù)的緊迫感增加，在2018年開始對門店配送進(jìn)行嘗試和研究，在2019年，在蜂鳥即配品牌獨(dú)立。

從2017年至今，阿里本地生活服務(wù)開始由數(shù)據(jù)和配送和流量，逐漸向上游以及全方位的協(xié)助邁進(jìn)。

再結(jié)合海底撈以及呷哺呷哺當(dāng)前所遇到的問題，阿里本地生活服務(wù)依托阿里生態(tài)，且在多部門配合日漸成熟之后，其對餐飲業(yè)的價值應(yīng)從單一外賣或?qū)Я髦攸c(diǎn)集中在：

1. 要結(jié)合阿里零售，以及天貓小店等線下門店對食材和調(diào)味品為代表的新增長點(diǎn)的全力支持，2018年阿里零售通已經(jīng)接入600萬家線下便利店，這對于海底撈和呷哺呷哺都是相當(dāng)重要的渠道;

2. 支持企業(yè)的下沉速度和粘性，2019年Q1，阿里移動MAU達(dá)到7.21億，其中77%來自下沉市場，本地生活服務(wù)深度融合之后，進(jìn)入了海量用戶的藍(lán)海市場，淘系和支付寶現(xiàn)有的會員機(jī)制，也會加強(qiáng)餐飲用戶的粘性，縮減下沉市場門店的培育周期;

3. 新增量和新場景的培育，王磊在采訪中披露其后也要與高德進(jìn)行深度合作，不排除地圖導(dǎo)航直接發(fā)優(yōu)惠券的可能，可視為此部分的重點(diǎn)創(chuàng)新面，此外，由于此前外賣業(yè)務(wù)個性化服務(wù)能力不足，使得追求高用戶體驗(yàn)的海底撈不得不自建高成本的配送團(tuán)隊(duì)，在蜂鳥即配成立后，加之此前與星巴克進(jìn)行專屬配送的經(jīng)驗(yàn)，蜂鳥承擔(dān)海底撈配送，加速外賣發(fā)展也是新的發(fā)展引擎。

王磊的“樓論”表面上是與競品之間的差異化的說法，但通篇整理之后，我們更傾向于這是行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)今的必然趨勢，行業(yè)大盤增速收窄，企業(yè)需要加速新市場的開拓，僅靠老辦法是難以解決根本問題的。

對其“樓論”，我們亦認(rèn)為這不僅是阿里本地生活服務(wù)在“爬樓”，而是整個本地服務(wù)業(yè)的“爬樓”。