自2018年底以來(lái)，電商、游戲、共享經(jīng)濟(jì)、新零售、直播、硬件、出行、AI等，大規(guī)模裁員行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。

一個(gè)個(gè)巨頭和獨(dú)角獸，阿里、騰訊、百度、美團(tuán)、京東、滴滴、網(wǎng)易、新浪、攜程、知乎、摩拜、錘子……陸續(xù)加入裁員或人員優(yōu)化的名單中。

近日，藍(lán)馳創(chuàng)投召集了數(shù)十位藍(lán)馳家族的創(chuàng)始人，分別來(lái)自消費(fèi)零售、企業(yè)服務(wù)、創(chuàng)新醫(yī)療、教育、智能硬件等不同賽道，針對(duì)裁員展開(kāi)了線下討論和分享。

裁員是市場(chǎng)寒冬倒退的惡果么？

如果裁員不是目的是手段，那么在對(duì)什么糾錯(cuò)？

大規(guī)模裁員，是因?yàn)橄到y(tǒng)性疏忽了哪些日常管理細(xì)節(jié)？

不同的階段，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、適應(yīng)變化？

創(chuàng)業(yè)九死一生，有沒(méi)有方法論對(duì)抗大規(guī)模裁員的宿命？

創(chuàng)業(yè)維艱，初心不改。希望我們今天的分享能夠?qū)Ω鄤?chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)或幫助。首先，介紹三個(gè)“非典型”裁員故事。

親手裁過(guò)人，才是合格的CEO

從1400人到21人：四面楚歌開(kāi)始新項(xiàng)目，兩年還清千萬(wàn)級(jí)債務(wù)

在做現(xiàn)在的項(xiàng)目之前，曾有過(guò)另一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。當(dāng)年整個(gè)行業(yè)格局遭遇大規(guī)模戰(zhàn)斗，在逐漸寡頭化的過(guò)程中，我們也融到了一筆錢。

但是，準(zhǔn)備投資的機(jī)構(gòu)拒絕提供過(guò)橋貸款，提出可以拿SPA去銀行貸款。就這樣，我以個(gè)人名義從銀行貸了幾千萬(wàn)出來(lái)。最終，投資人用一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的要求作為借口，中止了融資的交割。

雖然很絕望，但很快就緩過(guò)來(lái)了。隨后決定把內(nèi)部孵化的一個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立出來(lái)做，之后就是大裁員。全國(guó)一千多人，分布在十多個(gè)城市，在兩個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)，砍到一個(gè)城市只剩下20多個(gè)人。我的辦公室基本上天天被鎖，被裁的員工怨氣很大。政府怕釀成群體性事件，派出所天天駐點(diǎn)維穩(wěn)。

所有人都在罵我。銀行、員工、供應(yīng)商……為了給自己打氣，就天天看忍者神龜?shù)穆?huà)，告訴自己一定要忍，一定要“龜”著，大家都不理解你是正常的。

這可能就是我的至暗時(shí)刻吧。用了將近兩年的時(shí)間，終于歸還完欠下的貸款。2018年1月，在還完所有欠款后，才和那個(gè)項(xiàng)目正式道別，真正放下。

團(tuán)隊(duì)是發(fā)展的基礎(chǔ)：寧可得罪客戶，也要干掉影響氛圍的高管

以前我的團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)很資深的高管，來(lái)自國(guó)際500強(qiáng)巨頭，負(fù)責(zé)某個(gè)大區(qū)市場(chǎng)。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的相處后，我們逐漸發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的存在和公司的創(chuàng)業(yè)文化格格不入，甚至?xí)?yán)重干擾整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。所以，我決定請(qǐng)他離開(kāi)。

作為一個(gè)CEO，裁人或裁撤某個(gè)團(tuán)隊(duì)是家常便飯，但這次我們遇到了一個(gè)棘手的難題：一個(gè)對(duì)我們來(lái)說(shuō)極其重要的大客戶來(lái)求情。

經(jīng)過(guò)了非常慎重的考慮后，我還是冒著得罪客戶的風(fēng)險(xiǎn)請(qǐng)他離開(kāi)了。我們堅(jiān)信，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)公司的基礎(chǔ)，所以當(dāng)時(shí)是做好了丟掉部分客戶的準(zhǔn)備。

事實(shí)證明，決定是正確的，除了裁撤部分小團(tuán)隊(duì)，我們完成對(duì)商務(wù)團(tuán)隊(duì)的全面梳理，并很快迎來(lái)了業(yè)績(jī)的迅速增長(zhǎng)。

在這過(guò)程中，我們確實(shí)丟失了一些訂單。但是相比丟掉部分客戶，團(tuán)隊(duì)氛圍變壞存在更大的風(fēng)險(xiǎn)。

兩次帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型：親自下場(chǎng)打勝仗，才把裁員規(guī)模降到最低

我們?cè)谡业浆F(xiàn)在這個(gè)爆發(fā)點(diǎn)前，其實(shí)是經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型和試錯(cuò)的，第一次是從社區(qū)轉(zhuǎn)型到To B,第二次是轉(zhuǎn)型做To C。這兩次轉(zhuǎn)型跟之前做的方向區(qū)別都比較大，這期間就涉及到一些裁員。所幸，裁員的規(guī)模一直比較小，最多的一次裁掉了幾十人。

現(xiàn)在回顧我們做對(duì)了什么，才得以控制裁員的規(guī)模，可能是因?yàn)樽鳛閯?chuàng)始人，一直帶著團(tuán)隊(duì)一起轉(zhuǎn)型，一起提高和迭代。事無(wú)巨細(xì)，團(tuán)隊(duì)最后都干不好的，必須親自下場(chǎng)干，哪怕是一件很小的事情。陪伴、帶著大家打一場(chǎng)場(chǎng)的勝仗，比什么都重要。

所以，裁員最多的那次，裁掉的也僅是很難轉(zhuǎn)型的大客戶銷售，其他可以轉(zhuǎn)型的崗位，比如產(chǎn)品，哪怕是之前只做過(guò)To B類產(chǎn)品的，我們都盡力帶著一起順利轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了。留下來(lái)的老員工，后來(lái)也有因?yàn)椴贿m應(yīng)就離開(kāi)的。但是，留下的很多人，在目前的業(yè)務(wù)上都起到了比較重要的作用。

創(chuàng)業(yè)九十九死一生，變化天天都在發(fā)生。沒(méi)有輕易選擇大規(guī)模裁員，路并不好走，但現(xiàn)在回顧看來(lái)是一個(gè)正確的決定。以后再遇到同樣的情況會(huì)怎么辦？也許依然會(huì)選擇帶著大家挺住吧。

正視裁員本質(zhì)，關(guān)注日常管理中的持續(xù)糾錯(cuò)

遭遇裁員的創(chuàng)業(yè)者們都會(huì)陷入反思：“時(shí)間倒流，我能不能做的更好？”

但重來(lái)一次，我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期還是只能專注于產(chǎn)品，無(wú)暇顧及組織架構(gòu)的建設(shè)；高速擴(kuò)張路上，選擇多元或?qū)Ｗⅲ廊粺o(wú)法找到平衡的黃金法則；在不同的商業(yè)模式上，對(duì)人才的容錯(cuò)率似乎沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案；遭遇寒冬，創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)強(qiáng)大的外部沖擊，仍是九死一生。

那么，對(duì)于人才結(jié)構(gòu)的管理，到底有沒(méi)有方法論的最優(yōu)解？

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思考，以及與數(shù)十位CEO和人力資源管理專家討論，我們看到，大規(guī)模裁員從表面看是因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)金流緊張，人員臃腫，但其本質(zhì)是對(duì)公司“戰(zhàn)略-崗位-人才”不匹配的終極糾錯(cuò)。同時(shí)，裁員和寒冬相伴，但絕不僅僅發(fā)生在寒冬。

“戰(zhàn)略-崗位-人才”的匹配是動(dòng)態(tài)的，如果在日常管理中不能做到持續(xù)糾錯(cuò)，最后的結(jié)果就是一次性大規(guī)模裁員。“管人、管錢、定戰(zhàn)略”是CEO的三大核心工作。所以，對(duì)人才結(jié)構(gòu)的持續(xù)性管理，應(yīng)上升到CEO意識(shí)和公司戰(zhàn)略層面。

內(nèi)定平衡，做合理的擴(kuò)張管理

人員和管理溝通都是成本，人員臃腫會(huì)是企業(yè)極大的負(fù)擔(dān)。應(yīng)設(shè)立適合的考核、付薪準(zhǔn)則。高增長(zhǎng)時(shí)會(huì)遇到或盲目或有序的不得已擴(kuò)張，要避免盲目擴(kuò)張。

CEO說(shuō)

我們?cè)谧鼍幹频臅r(shí)候，一般只批申請(qǐng)者要的數(shù)量的70%，甚至更低。我個(gè)人很在乎員工的工作飽和度和對(duì)資源的珍惜程度。哪怕業(yè)務(wù)發(fā)展的快，大家都說(shuō)扛不住了，我還是很堅(jiān)持。

比如，最近我們的某部門說(shuō)扛不住了要增加人手，但簡(jiǎn)單的增加人手，并不會(huì)逼著大家去思考如何升級(jí)審核策略，只是用堆人的方式做低級(jí)重復(fù)的工作。在上家公司的時(shí)候，打仗打的最激烈的時(shí)候，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)都卡的很緊。只有資源稀缺的時(shí)候，大家才會(huì)回歸本質(zhì)，才會(huì)想出更好的辦法。

我們發(fā)展到現(xiàn)在看似已經(jīng)很大了，但其實(shí)也就2000人。我們的非操作類崗位和之前的數(shù)量差不多，只微增了10%。

關(guān)注人效比，在日常杜絕系統(tǒng)裁員隱患

關(guān)注員工的供給和需求，關(guān)注員工的成長(zhǎng)。企業(yè)發(fā)展一段時(shí)間后，員工的技能從生手到熟手，可以在保證員工成本不增長(zhǎng)的前提下，實(shí)現(xiàn)更高的人效比。

CEO說(shuō)

我們發(fā)展到D輪這個(gè)階段，也就400多人。主要效仿參考的方法論以IBM的工具為主：

TTP（Top Talent Program），分管理崗和專業(yè)崗，只有最優(yōu)秀的人才才會(huì)被納入到TTP中。

PIP（Personal Improvement Program），如果某位員工在工作中被認(rèn)為不能勝任，會(huì)收到HR發(fā)來(lái)的PIP通知函，根據(jù)所處崗位不同，會(huì)得到2-4個(gè)季度的緩沖期，這位員工必須在緩沖期改善之前工作中的不足之處。

PBC（Personal Business Commitment）， 就是接下來(lái)一年你要完成的工作目標(biāo)。每年年初的時(shí)候每個(gè)員工都要寫(xiě)PBC，職位越高的人PBC越長(zhǎng)，比如我作為CEO，我的PBC肯定是最長(zhǎng)的。我寫(xiě)完之后所有直接匯報(bào)給我的人都會(huì)收到我的PBC，之后他們?cè)诶锩嫣舫龈ぷ飨嚓P(guān)的內(nèi)容，他再去寫(xiě)自己的PBC。就這樣一級(jí)一級(jí)往下走，1月之內(nèi)全員都要完成自己PBC。到了年底，全員根據(jù)自己的PBC進(jìn)行考核。

借助這樣的工具式管理，非常數(shù)字化，一切可量化，避免了情緒干擾。與崗位不匹配的，突然沒(méi)動(dòng)力的，沒(méi)有持續(xù)提高的員工平時(shí)就都淘汰了。團(tuán)隊(duì)控制的很緊湊，就不會(huì)面臨大規(guī)模裁員，僅是優(yōu)勝劣汰。

時(shí)刻準(zhǔn)備擁抱變化，創(chuàng)業(yè)就是殘奧會(huì)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在每個(gè)階段都需要迭代，每個(gè)階段的狀態(tài)都不是終極狀態(tài)，一直是有問(wèn)題的狀態(tài)。就算在某個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)配合很默契，但在下個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)里的很多人很可能就跟不上節(jié)奏了。

CEO說(shuō)

我在之前公司六年半，自己創(chuàng)業(yè)三年，都經(jīng)歷過(guò)裁員。但都是有規(guī)劃，小規(guī)模的。大規(guī)模裁員很容易傷了士氣。我一直覺(jué)得創(chuàng)業(yè)就像殘奧會(huì)，你要一邊沖刺，一邊修復(fù)自己。

之前公司的那幾年里，整個(gè)團(tuán)隊(duì)除了我和研發(fā)負(fù)責(zé)人沒(méi)變以外，周圍的人差不多每半年就有兩個(gè)人降級(jí)了，或者某個(gè)人調(diào)崗了，再或者新空降過(guò)來(lái)1到2個(gè)人，我自己也經(jīng)常被調(diào)崗。匯報(bào)線的組織架構(gòu)，不同團(tuán)隊(duì)里的人員組合和分工，都是非常高頻的迭代。

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)了，也是這樣的狀態(tài)，經(jīng)常會(huì)有組織架構(gòu)變化，有些人親自把一個(gè)業(yè)務(wù)干起來(lái)后，可能馬上被調(diào)到別的業(yè)務(wù)上，有些人就是擅長(zhǎng)開(kāi)拓，擅長(zhǎng)打仗，但是不擅長(zhǎng)精細(xì)化管理，那到了拼管理的時(shí)候就必須調(diào)崗。

我們一直在灌輸?shù)膬r(jià)值觀就是擁抱變化，我們招人的時(shí)候，優(yōu)先招不會(huì)自我設(shè)限的人才。

在規(guī)劃/未來(lái)還不清晰的時(shí)候，多招復(fù)合型人才

公司轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)或進(jìn)入新的發(fā)展階段，原先的員工如果無(wú)法適應(yīng)新的崗位應(yīng)及時(shí)換血，或者騰籠換鳥(niǎo)。在規(guī)劃/未來(lái)還不清晰的時(shí)候，多招復(fù)合型人才，打通各個(gè)部門的界限，鼓勵(lì)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。

CEO說(shuō)

我們經(jīng)歷的好幾輪轉(zhuǎn)型中，一些只能做固定工作的人就只能離開(kāi)了，但適應(yīng)能力強(qiáng)的，基本都能夠被帶著成功轉(zhuǎn)型。

比如最開(kāi)始的商業(yè)模式下，200多人中一半都是客服，職能非常單一，所以沒(méi)辦法只能全部砍掉。第二次轉(zhuǎn)型，做To C，以商務(wù)職能崗位為例，大都是可以轉(zhuǎn)型的，剩下不行的少部分就堅(jiān)決砍掉了。

因?yàn)槭钱a(chǎn)品創(chuàng)新型的公司，所以幾次裁員都把產(chǎn)品和技術(shù)留了下來(lái)。我個(gè)人是產(chǎn)品經(jīng)理出身，帶著大家從To B轉(zhuǎn)型，很快的就搞了一套適合To C的系統(tǒng)。轉(zhuǎn)型后八個(gè)月就做到了2000萬(wàn)月收入。現(xiàn)在公司已經(jīng)有一千多人，還有一個(gè)巨大的合作生態(tài)，又到了一個(gè)要警醒和注意的階段。

如何面對(duì)馬上要發(fā)生的裁員?

創(chuàng)業(yè)九死一生，誰(shuí)也沒(méi)有水晶球。如果真的遇到了萬(wàn)不得已的情況，必須要裁員，創(chuàng)業(yè)者可以怎么處理？

經(jīng)過(guò)討論后，我們得出一些共性的方法：

1、全面評(píng)估公司的財(cái)務(wù)狀況 & 人才結(jié)構(gòu)

重新規(guī)劃費(fèi)用分配，并確認(rèn)人力成本方面需要砍掉多少，對(duì)應(yīng)多少崗位；裁員成本其實(shí)也很高的，算清楚需要的崗位和工作量，做出一定的預(yù)留量，不要裁了之后很快又要重新招。

2、全面評(píng)估現(xiàn)有的部門和員工，決定去留

一般來(lái)說(shuō)，能帶來(lái)現(xiàn)金流的和客戶的、做核心產(chǎn)品研發(fā)的人員肯定需要留下，只能做事務(wù)性及職能型工作、薪資與能力不匹配的、能力夠但不適用的、負(fù)責(zé)邊緣業(yè)務(wù)及未來(lái)業(yè)務(wù)探索的不妨斟酌下。

3、合法、合規(guī)，正視風(fēng)險(xiǎn)

一旦出現(xiàn)勞動(dòng)仲裁，涉事企業(yè)將會(huì)被備案，使用天眼查等軟件都能查到，有可能影響到未來(lái)的融資與上市，得不償失。

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)包括，在賠償金額、社保、離職證明上和員工進(jìn)行不合規(guī)操作，不合理辭退患職業(yè)病或者因工負(fù)傷并被確認(rèn)喪失或者部分喪失勞動(dòng)能力的員工；不合理辭退在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的女員工等。

4、一步到位，避免人心惶惶

一次性裁到位，不要讓留下來(lái)的員工，時(shí)刻處于對(duì)未來(lái)不確定的狀態(tài)。加強(qiáng)公司層面、部門層面，以及一對(duì)一層面的各類型溝通，對(duì)留下來(lái)的員工說(shuō)明事實(shí)，穩(wěn)定人心，避免全公司人心惶惶，造成惡性事件。

5、做好善后和外部溝通

不要為了省社保的錢造成員工社保斷檔；不要上午改代碼，下午通知裁員當(dāng)天就走人；不要協(xié)議還沒(méi)簽就取消權(quán)限、沒(méi)收飯卡、關(guān)閉郵箱等。這樣的行為，對(duì)結(jié)果并無(wú)實(shí)質(zhì)性幫助，卻往往成為將內(nèi)部事件轉(zhuǎn)變?yōu)楣_(kāi)惡性事件的導(dǎo)火索。

裁員不是終點(diǎn)

裁員不是目的，而是手段，是保障企業(yè)可以更好的發(fā)展或轉(zhuǎn)型。所以，在完成裁員后，企業(yè)管理和企業(yè)文化的樹(shù)立尤為重要。

1、對(duì)內(nèi)：穩(wěn)固比擴(kuò)張更重要

穩(wěn)定留下員工的士氣，并坦誠(chéng)透明，告訴員工發(fā)生了什么，留下認(rèn)同公司理念，愿意與公司共度難關(guān)的員工。

2、對(duì)外：調(diào)整擴(kuò)張的預(yù)期

增強(qiáng)外面求職者對(duì)公司的信心。如果不是明星公司，潛在的候選人在年景不好的時(shí)候多了一層顧慮。CEO應(yīng)該直接參與對(duì)應(yīng)職能部門的工作，一起打造強(qiáng)大雇主品牌，增強(qiáng)潛在求職者對(duì)公司的信心指數(shù)。

3、關(guān)注寒冬招聘的機(jī)遇和“坑”

寒冬期對(duì)招聘來(lái)說(shuō)，噪音減少了，對(duì)潛在候選人的聞味兒更精準(zhǔn)。但在招聘的過(guò)程中，依舊應(yīng)該寬進(jìn)嚴(yán)出，不要放松標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于非頭部創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，寒冬期可能遭遇更難招聘的境地。寒冬期內(nèi)，候選人都想求穩(wěn)定，以前愿意去創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)在都想去大公司，任職創(chuàng)業(yè)公司但沒(méi)有被裁的想找機(jī)會(huì)去更大平臺(tái)，人才總體流動(dòng)性下降。

同時(shí)，對(duì)于想撿漏的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，需要特別關(guān)注錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)。90分的員工不管春夏秋冬都是90分，就算暫時(shí)屈才去了一個(gè)70分的崗位，也會(huì)面臨騎驢找馬、短時(shí)間內(nèi)就離職等諸多問(wèn)題，不一定就比70分的員工好用。所以，大規(guī)模撿漏是不現(xiàn)實(shí)的。