進(jìn)入到2019年，百花齊放成為零售業(yè)變革的主旋律，很多新業(yè)態(tài)玩法受到關(guān)注，也有很多人覺得看不懂。

比如，前置倉火了，既然是倉，就和物流有關(guān)，但是在一個老物流人看來，前置倉碰生鮮是險(xiǎn)棋；同樣，業(yè)內(nèi)也有幾個開店的“狂熱份子”。瑞幸計(jì)劃2021年開10000家咖啡店，星巴克說看不懂，然后一群做便利店的人驚呼，他們不是打星巴克，是要打我們，大家小心！蘇寧小店開店飛快，便利店圈對此沒有人會公開評論。而社區(qū)生鮮店也沒有閑著，錢大媽悄悄走進(jìn)了上海，而誼品生鮮近期則低調(diào)進(jìn)入北京市場。

所有這些新變化，都可以說是零售業(yè)劇烈變革中的過渡業(yè)態(tài)。他們可能不是未來，也或許就是未來，所以眾說紛紜。今天虎嗅君想探討一個問題，所有這些看似從不同的角度切入者，他們的共同點(diǎn)是什么？

共同點(diǎn)在于，這就像一場尋寶競賽。所有的參與者背景不同、裝備不同、口音不同，但是他們瞄準(zhǔn)的是同一座寶藏。這座寶藏，就是中國城市的社區(qū)流量。他們從不同品類、不同賽道切入，爭奪的是社區(qū)流量的再分配權(quán)，他們都想做新時代的社區(qū)流量入口。

問題來了，誰會是最后的贏家？這個贏家的概念，可能不是一個公司，而有可能是一個賽道上的所有幸存者。在筆者看來，這場戰(zhàn)爭其實(shí)是軍團(tuán)與軍團(tuán)之間的戰(zhàn)爭，而不是公司與公司之間的戰(zhàn)爭，不是叮咚買菜與每日優(yōu)鮮誰能成為前置倉老大的問題，也不是瑞幸咖啡與便利店軍團(tuán)誰能拿下早餐市場的問題。

大凡做預(yù)測者，都無異于自己挖坑自己填，企圖穿越時間看到未來，這注定是不可能的。但是我們在現(xiàn)階段，還是可以根據(jù)整個行業(yè)的狀況與商業(yè)規(guī)律，做出一些判斷。

社區(qū)之戰(zhàn)，位置重要嗎

第一個問題，當(dāng)所有人都在談社區(qū)的時候，究竟什么是社區(qū)？我家樓下過條馬路就有一個微型購物中心；我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達(dá)斯，然后街對面就是北京市一個歷史悠久的小區(qū)，那里的朝陽大媽也是網(wǎng)紅。那么請問，星巴克與阿迪達(dá)斯和街對面的朝陽大媽們，算不算處在同一個社區(qū)？

這個問題可以換個問法：靠近社區(qū)的商圈算不算社區(qū)的一部分？還是僅僅以住宅和底商為界限才算社區(qū)？現(xiàn)在的很多城市里，住宅與商圈的分界線正在模糊。除了一些特別地標(biāo)性的城市商圈，比如北京西單、上海南京西路之外，很多都是混搭狀態(tài)。如果你去北京三里屯酒吧一條街看看，三里屯也是有原住民的！

提出這一點(diǎn)的意義在于，我們需要重新審視，零售業(yè)的位置還重不重要？

傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)為位置重要，因?yàn)槲恢眉戳髁俊Ｄ愕奈恢媚軌蜉椛涠啻蠓秶@個范圍內(nèi)有多少人口經(jīng)常路過你的門口，這基本就是你的流量池。但是即使在實(shí)體零售業(yè)，這也只是存在于非充分競爭的情況下。餐飲便利店行業(yè)都曾經(jīng)碰到過門對門做生意，以及類似火鍋一條街的情況，這意味著所謂的一定社區(qū)范圍的流量，也不是你獨(dú)享而是共享的，就看誰有本事占據(jù)更多。于是零售業(yè)還有一句行話“三步死”，意味著一家店和另一家店只差三步，也可能人家門庭若市而你就要死翹翹了。

所以新零售伊始，其實(shí)也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運(yùn)營，表面看是用互聯(lián)網(wǎng)的方式改造實(shí)體零售，其實(shí)首先影響了流量的走向。曾經(jīng)，侯毅先生在一次演講中公開說了幾個“不再重要”，其中之一就是：有了盒馬，位置不再重要。

真的嗎？當(dāng)時侯毅此言一出，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了，來了精神，開始交頭結(jié)耳起來。

對于此問題，筆者自己的認(rèn)知，都經(jīng)歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。

說位置不重要，看看盒馬自己的選址，哪個門店敢開在荒郊僻壤？當(dāng)然后來盒小馬的蘇州第一家門店，確實(shí)位置很偏，有人倒了三趟車才看到門店。

但是隨著越來越多的線上到家平臺開始介入這場游戲，虎嗅君突然發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內(nèi)，不同門店在同一條街上的微觀位置，真的沒那么重要了。因?yàn)橹灰谂渌头秶鷥?nèi)，都是送貨上門，差異化體現(xiàn)在商品的品質(zhì)、豐富度和服務(wù)效率。

其實(shí)，這種位置不重要的言論，和“互聯(lián)網(wǎng)來了，世界是平的”這種論調(diào)沒什么差異。但是問題在于，世界從來不是平的，而且市場越大，越是崎嶇陡峭。回到社區(qū)場景，在三公里范圍內(nèi)一個新課題又凸顯出來，本地化和個性化。

社區(qū)這個詞無論怎么定義，有兩層含義肯定是包含其中。第一，屬地性，第二，生活性。

過去人們常常說重慶，街的這面看像香港，翻過去看就是貧民窟。這話是否準(zhǔn)確另說，但是它至少說明，即使在一個相對狹小的生活空間內(nèi)，人們的生活層次，也是多樣性的存在。由于生活習(xí)慣、消費(fèi)能力的差異，導(dǎo)致同一棟樓里的人，都可能過著不同的生活。

那么重新回答這個問題，位置究竟重不重要？每個做過零售的人都老老實(shí)實(shí)承認(rèn)吧，還是重要的。你對于本地社區(qū)的理解，基本決定了你的選址定位和商品結(jié)構(gòu)。30分鐘到家，無非是解決了“三步死”的問題，但是它無法解決整個社區(qū)的消費(fèi)層次和結(jié)構(gòu)問題。

直白的說，當(dāng)你選址在A社區(qū)開店而不是在B社區(qū)開店的時候，不管你是什么形態(tài)，門店的毛利空間區(qū)間從那一刻，就已經(jīng)決定了。

說清楚這一點(diǎn)，我們才能繼續(xù)討論社區(qū)流量入口的問題。

另類冒險(xiǎn)家

中國市場的復(fù)雜多樣，決定了中國商業(yè)玩家的多樣與另類。從這點(diǎn)上說，中國零售業(yè)確實(shí)是世界范圍罕見的樂土，從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同時出現(xiàn)在一個市場上。

如果按照筆者前面的理論，瑞幸咖啡的出現(xiàn)就是一件非常奇怪的事。

瑞幸咖啡對傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，不僅在其做生意的方式，而且在于其投機(jī)取巧之能，完全是對傳統(tǒng)零售業(yè)精耕細(xì)作價值觀的推翻。但是另一方面，我們必須承認(rèn)，瑞幸咖啡的開店方式，其實(shí)是基于社區(qū)思維的。對于城市社區(qū)的理解和認(rèn)知，這是瑞幸敢于快速開店的基礎(chǔ)。但是，他們的產(chǎn)品又是標(biāo)準(zhǔn)化的，沒有社區(qū)差異性的。

這種對于不同的社區(qū)提供標(biāo)準(zhǔn)化的商品或者服務(wù)，同時也能收獲一部分社區(qū)用戶的模式。還有一點(diǎn)，他們并不追求對社區(qū)消費(fèi)需求的全覆蓋，而是追求單點(diǎn)突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸足這個社區(qū)的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區(qū)生鮮店不在此列，后面再說。（伴隨新零售崛起的新茶飲，其實(shí)也可以算在這個類型里面。只不過，現(xiàn)階段新茶飲很多還是開進(jìn)購物中心走商圈流量。）

這類打法的好處是，只要后臺供應(yīng)鏈足夠穩(wěn)定，前端可以快速復(fù)制，不只是門店，還有商品本身。瑞幸的機(jī)巧在于，它選擇了一個難度小于水果和蛋糕的品類，通過全渠道的方式，用盡可能小的開店成本，獲取盡可能大的線上流量。

與之有相似也有不同的是盒馬模式。盒馬用比較高的開店成本，換來優(yōu)勢位置，從而盡可能多的獲取更多的入口流量，再轉(zhuǎn)化為線上流量。

但是他們的共通之處在于，門店真的只是個入口。他們借助移動互聯(lián)網(wǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化兩種武器，來獲取社區(qū)流量的最大化。而且他們還有共同特點(diǎn)，所獲取的流量，都成為了自我的閉環(huán)。這可以算是社區(qū)流量戰(zhàn)爭的第一個流派。

這種標(biāo)準(zhǔn)化，在瑞幸是商品；在盒馬，是30分鐘到家服務(wù)。把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這一招后來叮咚買菜也做到了。

但是瑞幸的問題在于，當(dāng)它選擇了一個高度標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的品類切入社區(qū)、吸收其流量時，它那些通過高額補(bǔ)貼獲得的復(fù)購習(xí)慣，能不能轉(zhuǎn)化到其他品類？筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在于，當(dāng)有一天一個社區(qū)的基礎(chǔ)流量都完成線下向線上的轉(zhuǎn)化，流量池重新回到線上時，復(fù)購頻次已經(jīng)穩(wěn)定，線下的門店價值最終被簡單化符號化，其存在的意義還有多大？維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費(fèi)？

時至今日，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，仍舊有很多人迷信PC互聯(lián)網(wǎng)時代的贏家通吃理論。當(dāng)然，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的社交領(lǐng)域已經(jīng)贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中，贏家通吃是否存在？這一點(diǎn)值得商榷。我們看到，即使在強(qiáng)社交屬性的百貨業(yè)，目前也未見到贏家通吃的曙光。

在這個時代，很多人都在講，消費(fèi)者是個性化的，但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費(fèi)者眼中，商家也是越來越個性化的。無論商家如何標(biāo)榜自己，能進(jìn)入消費(fèi)者心智中的，只是和消費(fèi)者即時需求相匹配、具備粘性的一部分屬性標(biāo)簽。移動訂單的小額化、碎片化，導(dǎo)致不同商家在消費(fèi)者眼中的認(rèn)知也被賦予了很多個性化的標(biāo)簽。

筆者以為，消費(fèi)者的這種反向個性化，使得過去那種贏家通吃的規(guī)則，可能難以在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重現(xiàn)。當(dāng)然，如果是資本主導(dǎo)，使得供給側(cè)的商家出現(xiàn)高度集中，則是另一回事。

回歸電商平臺的沖動

在目前的新興業(yè)態(tài)中，能夠兼顧標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張和個性化的面孔，最典型的例子是前置倉業(yè)態(tài)。

前置倉的崛起有很多原因，具備個性化的因子肯定是原因之一。同時，前置倉擴(kuò)張的成本相對而言，又低于社區(qū)生鮮店。

不過，前置倉的模型現(xiàn)在還不是終局。而且值得仔細(xì)思量的是，從發(fā)現(xiàn)趨勢看，由于主打生鮮帶來的毛利壓力，使得擴(kuò)充品類成為行業(yè)內(nèi)比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎？

一個商家的種類越豐富，商家對于商品力的深度開發(fā)能力越弱，能夠被消費(fèi)者貼上個性化標(biāo)簽的可能性越小。有人說，沃爾瑪以前不是做得很好，很多小商家都在其覆蓋范圍難以存活。請注意，沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力一樣，聚焦于“多、快、好、省”四個字中的“多”和“省”。

過去的消費(fèi)者并非沒有個性化，但是過去的零售渠道結(jié)構(gòu)使得“一站式采購”成為主流，家庭采購占據(jù)主導(dǎo)，個性化被淹沒其中。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代、30分鐘到家的普及，使得一站式采購的需求和習(xí)慣被大大減弱，個人消費(fèi)抬頭，這才會使得碎片化的訂單中，更容易凸顯買主的個性化。

如果不是如此，那么多零售商熱衷的數(shù)字化改造還有什么意義？

換句話說，前置倉模式如果不能維持被消費(fèi)者認(rèn)可的核心價值，而是希望重返大電商平臺之路，來解決盈利問題，那么，為什么終局的贏家，不是目前已有的超級電商平臺呢？既然同樣是做綜合平臺，這些超級大玩家，降維打擊起來豈不是更容易？

當(dāng)然，在社區(qū)流量的分食者中，還有社區(qū)團(tuán)購的身影，筆者認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購與前置倉的核心競爭力有類似之處，是基于社區(qū)的社群裂變來做生意。他們?nèi)绻桓市纳罡鐓^(qū)，做出差異化，想走向所謂的大電商平臺，下場是一樣的。

前置倉與社區(qū)團(tuán)購一起，可以算作是第二個流派。

服務(wù)的誘惑

在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發(fā)布品牌升級計(jì)劃，新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由于行業(yè)不同，零售業(yè)可能很多人沒有注意到這個信息。

丹鳥計(jì)劃的核心是，通過對全國落地配業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，為商家提供多種解決方案，為消費(fèi)者打造本地生活的極致物流體驗(yàn)。

丹鳥CEO李武昌表示：“丹鳥在1.0階段，聚焦于生鮮、鮮花、母嬰等領(lǐng)域，主打中件服務(wù)，通過服務(wù)觸點(diǎn)，積累應(yīng)用場景和用戶，聚合配送能力模型。”配送鮮花蛋糕不是新鮮事，但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日，菜鳥總裁萬霖宣布：菜鳥未來三年的數(shù)字化計(jì)劃包括，與快遞合作伙伴共建10萬個社區(qū)級站點(diǎn)。

本地生活、中件服務(wù)、10萬個社區(qū)級站點(diǎn)，這幾個關(guān)鍵詞的描述都很含糊，但是也正是菜鳥留有后手的地方。

筆者相信，聚焦于即時城市配送的大玩家，看到這些計(jì)劃都會產(chǎn)生一些聯(lián)想。城市即時配送之前是三足鼎立格局（京東到家、美團(tuán)、餓了么），今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位，還有線下的網(wǎng)點(diǎn)（美團(tuán)有前置倉）。

社區(qū)站點(diǎn)除了收派包裹之外，還可能在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，提供更多的社區(qū)衍生服務(wù)。

從歷史看，社區(qū)+服務(wù)的模式，歷來就是一塊誘人的蛋糕，在O2O的1.0時代，社區(qū)服務(wù)就引無數(shù)英雄競折腰。時至今日，這仍舊是充滿魅力的戰(zhàn)場，在便利店行業(yè)，衍生服務(wù)一直被認(rèn)為是和商品銷售并列的營收來源。

為什么要做社區(qū)服務(wù)？和瑞幸的向上引流的機(jī)巧相比，這是非常辛苦而微利的賽道。

筆者以為，原因可能有兩個。

第一，在社區(qū)零售戰(zhàn)爭中，所謂的全渠道，是魚與熊掌不可兼得。

全渠道這個詞現(xiàn)在用得非常普遍，也有人不喜歡這個詞，而用“泛渠道”。一字之差，差別還是有的。“全”的含義之一，就是“無差別”，比如全球化，后面往往跟著“一體化”。而泛渠道，則有“可視為”的意思。

說句直白的話，做全渠道的各位，你們哪一家認(rèn)為自己線下線上的訂單比例，可以做到50%對50%？

這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代，線上線下的魚與熊掌，其實(shí)不可兼得。之前有媒體也報(bào)道過，同樣是做零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3，而永輝則是3:7。這是基因使然，但是也是規(guī)律使然。

線上線下訂單做到50%對50%，既不可能也沒有必要。任何一個商家和平臺，想在線上線下維持絕對的平衡（會有瞬間的平衡），都是徒勞，你的基因、定位、服務(wù)方式，決定了你的收入結(jié)構(gòu)在不同渠道必然有所側(cè)重。

那么對于線下更重的公司，顯然發(fā)展衍生的社區(qū)服務(wù)，是必經(jīng)之路。

第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習(xí)慣。

這兩者的差別比較微妙。簡單一點(diǎn)說，線下的服務(wù)更容易形成人格化的信任和溫度。

個性化、有生活的煙火氣或是社區(qū)的根本特征。在傳統(tǒng)三大零售業(yè)態(tài)中，為什么近年來只有便利店行業(yè)能夠維持連續(xù)三年接近20%的行業(yè)同比增速？同時，便利店行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)滲透率比較低的行業(yè)。這或許說明，個性化的能力可以彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)基因的不足。同時，小店還天然且具備社區(qū)鄰里情感因素的沉淀能力。

一位區(qū)域便利店品牌的督導(dǎo)曾經(jīng)告訴筆者，他們服務(wù)過的加盟便利店中，生意好的門店不一定是裝修最好的，但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你沾點(diǎn)小便宜，比如買了19塊2角的商品，老練的店主都會說：這兩毛錢不用給了。

我們看這兩年新零售對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，有哪些積極的成果？消費(fèi)者與商家的信任度是增加的。舉個例子，我在家做飯等著料酒下鍋，我下單就是相信你30分鐘一定會送到，不會耽誤這頓飯，這是信任。但是這種信任還是抽象的信任，是一個人面對一個平臺。在有些行業(yè)，人們更加相信熟人和社區(qū)的推薦，比如母嬰、比如寵物。線上聯(lián)系是因?yàn)榉奖悖€下需要見面，則是有問題我還能找到你的人。

信任是開展服務(wù)的基礎(chǔ)，畢竟很多社區(qū)服務(wù)都是要進(jìn)家門的。不過，服務(wù)整合的難度在于細(xì)碎而缺乏工具與規(guī)則。在一些相對低頻的服務(wù)領(lǐng)域，目前平臺的聚合效應(yīng)還沒有顯現(xiàn)出來，所以相對而言，服務(wù)的內(nèi)容本身比搭建平臺更重要。

另外，不同服務(wù)之間的打通效應(yīng)，目前看起來比商品更困難。比如，我不會因?yàn)槟銕臀沂湛爝f，就請你幫我做家政或者清洗油煙機(jī)，這是兩回事。從這點(diǎn)上看，直接提供服務(wù)內(nèi)容，反而更容易被消費(fèi)者認(rèn)知，形成深度聯(lián)結(jié)，這一點(diǎn)老牌的家電零售企業(yè)都頗有心得。

所以，物流軍團(tuán)再一次殺入社區(qū)服務(wù)領(lǐng)域能否得勝而歸，還是未知數(shù)。服務(wù)項(xiàng)目如何的盈利難題也存在，比如代收快遞這件事，一直有人做，但是一直沒有更經(jīng)濟(jì)合理的解決方案。社區(qū)的快遞柜大多是虧損的。

在衍生服務(wù)方面，便利店和社區(qū)生鮮店都具有天然的可能性。但是，平臺方的角色和責(zé)任也不容易界定。相對前兩種流派，這可能是爭奪社區(qū)流量入口之戰(zhàn)中，最苦的一個流派，但是其前景廣闊。

綜合而論，社區(qū)流量爭奪戰(zhàn)大致可以分為以上三種流派。

第一，用標(biāo)準(zhǔn)化的商品或者服務(wù)迅速擴(kuò)張，引流線上。目前看起步很快，但是后勁如何，面臨諸多考驗(yàn)。

第二，本地化+社群化的前置倉和社區(qū)團(tuán)購，難點(diǎn)在于如何迅速構(gòu)建護(hù)城河，避免被大平臺降維打擊。

第三，更重線下的便利店和社區(qū)生鮮店以及“社區(qū)站點(diǎn)”。對他們而言，其線上的延伸只是補(bǔ)充，更多的空間在于線下服務(wù)領(lǐng)域的延伸。但是難點(diǎn)在于找到好的服務(wù)聚合和管理方式。

不過，虎嗅君相信，無論哪一種方式，都需要基于社區(qū)本地化、生活化的場景，重新理解商業(yè)和人的關(guān)系，進(jìn)而修正自己的商業(yè)模式，而不是躲在云端，僅僅靠數(shù)據(jù)來做決策。