沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人Sam Wlton本身不是一個技術至上的人，而且素以缺乏對計算機的熱情而聞名。“說實話，我從來沒有把計算機看做一個至高無上的東西，”他在其1992年發(fā)表的著作Made in America寫到，“計算機永遠不會代替你在商店中去了解事務進展情況。”
如果Wlton今天還活著(他于其著作發(fā)表的當年去世)，并看到今天沃爾瑪?shù)默F(xiàn)狀，他或許會說，我曾經這樣告訴過你，相信了吧。
IT讓沃爾瑪走下坡路?
許多人依然認為沃爾瑪業(yè)界領先的IT驅動供應鏈是當今世界上效率最高的，該公司的的技術標準依然主宰著數(shù)千個供應商的眼球。但是這個身價超過4千億美元的零售巨人的腳本卻正日趨緩慢，而IT則使它走下坡路的原因之一。
去年，這個零售巨頭賣掉了其在韓國和德國的商店(單單在德國的撤店就損失了10億美元)，據稱沃爾瑪此舉是因為無法適應當?shù)氐奈幕约盁o法與當?shù)匾延械母偁帉κ挚购狻＜词乖诿绹就粒譅柆斠蚕群髢纱螠p少了今年計劃新開的新超級購物中心的數(shù)量，其中第二次降低發(fā)生在6月份，比原來計劃的數(shù)量減少了高達30%。
沃爾瑪?shù)墓芾碚邔⑦@種滑坡的原因歸咎于油價的上漲對其低收入核心購買者的影響，同時還有公司未能轉向新的高端服飾和家居商品。不過，分析家則批評沃爾瑪未能關注家庭客戶服務，以及廣告推銷的失誤和缺乏國外本地市場的敏感性。同時，沃爾瑪在網絡在線服務上還在掙扎。它的網站已經落后于諸如Amazon.com和Target等競爭對手，該公司甚至喪失了在其整個供應鏈中部署射頻識別技術(RFID)的最佳時機。
沃爾瑪?shù)目偛眉媸紫瘓?zhí)行官Lee Scott表示，“公司現(xiàn)在的業(yè)績不是我們自己期望看到的，也不是我們的股東期望看到的。”他表示今年剩余的時間將注重管理“關注貨存情況的提高、實現(xiàn)低價高質產品和高標準的店鋪執(zhí)行。”
十字路口的沃爾瑪
今天的沃爾瑪面臨著兩個方向的選擇：Sam Walton的沃爾瑪，在IT系統(tǒng)支持下的實行“每日低價”政策的沃爾瑪;一個處在新的全球化市場的沃爾瑪，單純的零售商規(guī)模大小已經不再像以前那樣具有優(yōu)勢。諸如Target和Tesco等競爭對手已經可以在技術復雜度上與沃爾瑪匹敵，并且可以借助于在新的具有更高利潤貨物的銷售領域的創(chuàng)新來超過沃爾瑪。
沃爾瑪以每日低價而聞名
專注于零售業(yè)的Hauser&Violich的主管Patricia Edwards表示，“沃爾瑪過去是靠它們的貨源和偉大的技術系統(tǒng)來獲得利潤，但是現(xiàn)在每一個人都具備這個優(yōu)勢了。”
傳說中的IT基礎架構和供應鏈系統(tǒng)將沃爾瑪變成一個具有近200萬員工和6775家連鎖店的零售業(yè)神話，但是它又能多大程度上來扶正這艘正在傾斜的巨輪呢?這種指揮控制、技術輔助式文化讓沃爾瑪繁榮起來，但卻不一定能幫助它保持其市場地位。IHL咨詢公司的Greg Buzek表示，在一些沃爾瑪試圖發(fā)展的區(qū)域，諸如服裝銷售，沃爾瑪過于依賴集中決策，而不考慮具體情況。
而且，分析家表示，沃爾瑪需要改變其對國產IT系統(tǒng)的依賴和優(yōu)越感。他們表示，F(xiàn)ord和他的團隊必須帶來單項最佳品牌的商業(yè)化應用軟件，諸如商業(yè)智能(BI)和價格最優(yōu)化工具，這樣才能幫助沃爾瑪與那些日漸崛起的Target、JCPenney和Tesco等零售新星競爭，。
事實上，這個零售業(yè)的巨人也在學習一些技巧。在2006年，沃爾瑪從HP和甲骨文購買了零售應用軟件，并且悄悄和一家社會網絡公司Bazaarvoice簽訂了合同。很明顯，只是從供應鏈中往外省錢已經不再有什么用。
“數(shù)年來，沃爾瑪一直被認為是在零售技術方面具有領先思想的模范，”Edwards表示，“但是今天，當我聽到關于一個零售商部署領先技術的時候，很少再聽到沃爾瑪。”
沃爾瑪美好的過去時光
19世紀60年代和90年代，沃爾瑪其實是一個斗志昂揚的受壓迫者。Sam Walton那時候經常被稱作現(xiàn)代版的羅賓遜，為那些注重節(jié)省成本的群體建立了他的折扣鏈系統(tǒng)。
盡管Walton不主張技術至上，但是他組件的團隊卻深信IT可以成為游戲改變者，而且勇于改變Walton對技術不信任的觀點。Bob Martin曾是沃爾瑪1984年到1993年的CIO，在1985年到1999年沃爾瑪執(zhí)行委員會的成員之一，他回憶說，“Sam非常睿智，他知道我們需要技術，但是他要確認技術永遠不能妨礙我們員工的工作。”在這期間，沃爾瑪?shù)腎T創(chuàng)新發(fā)揮了很大的作用。
發(fā)展高層管理才能的重點延伸到了IT部門。就像GE以其CEO而聞名一樣，沃爾瑪已經造就了好幾個今天的頂級技術領導者。Martin后的繼任者Randy Mott曾是Dell的CIO，現(xiàn)在任職于HP;Mott后Kevin Turner是微軟現(xiàn)在的COO。Rick Dalzell已經作為Amazon.com的CIO于今年退休，他在沃爾瑪工作的期間曾在Mott的麾下管理數(shù)據倉庫。1997年， Amazon的創(chuàng)始人Jeff Bezos將Dalzell從沃爾瑪挖了過來。Dalzell為Amazon建立了富有傳奇色彩的電子商務引擎和用以分析客戶和銷售數(shù)據的CRM系統(tǒng)。
Martin表示，這些人都適合在一個競爭的環(huán)境中工作，他們鼓勵創(chuàng)新，允許冒險。大家有一個目標：成為NO.1。他們不計較自己的利益得失，他們相信團隊的力量可以實現(xiàn)成功。
這個團隊具有一個殺手的本能。Mott表示，他在沃爾瑪?shù)?2年培育了他的競爭力。Martin認為，當時沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化孕育了這些人。
在這個文化下，沃爾瑪?shù)腎T不僅僅在零售方面產生了巨大的影響，而且在供應鏈、B2B通訊和數(shù)據處理領域上也影響重大。沃爾瑪今天的許多思想都來自于那個時代的沃爾瑪。
例如，沃爾瑪是條形碼掃描的早期采用者，而且是第一個使用衛(wèi)星來將庫存信息輸入到它的分布式系統(tǒng)中的零售商。他還將企業(yè)環(huán)境中的數(shù)據存儲發(fā)展到了一個極限，還勸告零售業(yè)為訂單和發(fā)票采用電子數(shù)據交易。
在1991年，Wal-Mart已經投入大概40億美元來建設零售連接系統(tǒng)(Retail Link System)。超過10000個Wal-Mart零售供應商使用這個零售連接網絡來跟蹤零售店的貨物銷售狀況和補貨庫存水平。這是沃爾瑪變強大的一個信號。
RFID實驗之痛
在今天CIO Ford的IT部門中，如此大規(guī)模的成功已經很難發(fā)現(xiàn)。Ford作為一個后勤和供應鏈專家已經在沃爾瑪工作了近20年的時間，在2006年接替Linda Dillman成為CIO，后者在擔任了四年CIO后被重新安排為執(zhí)行副總裁。
Ford接手的是一個處于供應鏈試驗陣痛中的企業(yè)，許多分析家認為這次試驗分散了該企業(yè)的精力，沒有集中精力實現(xiàn)其他更緊急的需求，諸如啟動沃爾瑪?shù)男聫V告戰(zhàn)略。Dillman時代的標志就是她要將RFID標簽放到沃爾瑪?shù)墓贪l(fā)送到它的分發(fā)中心的一些產品上。這個思想是為了使供應商到沃爾瑪?shù)耐ǖ栏鲿常⒔鉀Q長期存在的缺貨問題。和條形碼不同的是，RFID標簽不需要在可視的情況下就可以被識別，監(jiān)視打上RFID標簽的貨物的無線技術可以大大提高統(tǒng)計倉庫和貨架存貨情況的效率。
在2003年開始的RFID試驗最初曾大受歡迎，但同時也備受批評，被認為技術上存在缺點，而且缺乏詳細的投資回報率，給供貨商帶來了經濟負擔，許多供應商甚至都不知道RFID是什么東西，更不用說如何實施它了。即使在今天，也很難說RFID是否已經準備了推廣的條件。
RFID是否已經成熟?
大多數(shù)供應商做了最小限度的必要工作來滿足沃爾瑪?shù)囊螅鼈兊奈ㄒ坏耐顿Y回報就是能夠保留沃爾瑪?shù)臉I(yè)務。沃爾瑪沒有與供貨商一同建立一個共同的價值觀點，它們認為RFID的價值無需證明，但是多數(shù)供貨商卻不這么認為。
結果沃爾瑪在RFID試驗中取得進展遠遠小于預期。在沃爾瑪?shù)?0000家供貨商中只有3%現(xiàn)在在使用RFID。而它本身也承認沒有完成到2006年底在137家配送中心的12家中部署RFID的目標。
Dillman作為沃爾瑪RFID革命的代表人物，在1991年加入沃爾瑪，并于2002年成為CIO。她的被調職被認為是沃爾瑪管理層對RDID項目進度不滿意的表現(xiàn)。
Ford的上任不僅僅要面對殘留的RFID試驗問題，還要將注意力轉向業(yè)務所需要的新解決方案。分析家稱，在2006年，沃爾瑪決定修改優(yōu)先權，IT不能跳躍的太快。
Web 2.0世界 沃爾瑪還需學習
沃爾瑪現(xiàn)在正在為創(chuàng)建一個在線商店而努力。據互聯(lián)網零售的業(yè)界觀察家表示，沃爾瑪?shù)木W上銷售額在零售企業(yè)中排名第13位。不過，根據用戶數(shù)量來看，Walmart.com是第三大最受歡迎的零售網站，落后于Amazon.com和Target.com。
Walmart.com和它的商店一樣面臨這樣一個挑戰(zhàn)：所賣的東西和顧客想要買的東西存在差距。如果它的核心低收入購物者不愿意在商店中購買更高檔的服裝和家居產品，他們也不會愿意通過網上購買。專家表示，沃爾瑪需要針對高收入的新客戶進行在線購買方面的廣告宣傳。
盡管Walmart.com對沃爾瑪還不是一個大的業(yè)務，但是它將來會是，因為新的基于網絡的銷售和購買已經成為一種趨勢。事實上，多銷售渠道的建立也有助于提高客戶的忠誠度。
去年，沃爾瑪?shù)膹V告代理商催促沃爾瑪啟動在線市場戰(zhàn)略，諸如通過博客來增強其品牌價值，以及推動新產品的銷售。
沃爾瑪似乎已經采納了GSD&M的建議，在2006年年底重新改版其站點，引入了幾個新功能，其中可以讓客戶對產品進行評論和評星。這對沃爾瑪是非常關鍵的，80%的購物者認為在購買一個商品前了解客戶的評價是非常重要的，而沃爾瑪在這一方面已經意識到需要改變。
另一個例子是，沃爾瑪在著名的社交網站Facebook上開展了“Roommate Style Match”組。沃爾瑪?shù)南Ｍ菍W生們可以通過Facebook和Walmart.com討論和購買返校后要購買的產品。雖然遭到了很多惡意的批評，但是沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人表示，“我們知道我們正在推動一個真實的對話，而且我們知道在任何對話中，尤其是在網絡上進行的，肯定支持者和批評者同在。”
沃爾瑪?shù)腞oommate Style Match頁面
盡管有一些負面的反饋，沃爾瑪?shù)倪@個在Web 2.0領域的嘗試至今為止依然進展非常順利。Walmart.com試圖仿效另一個社交站點MySpace來為它的十幾歲的客戶服務。
同時，沃爾瑪在一個叫Site to Store的新在線服務中取得了成功，客戶可以從Walmart.com上訂購商品，而從本地的沃爾瑪商店中免費發(fā)貨。自三月份開始后的試運行的四個月中，有超過50萬個貨物通過Site to Store發(fā)貨，為客戶節(jié)約了500多萬美元的運費。
在推動以客戶為中心的努力中IT的角色是非常關鍵的，尤其是因為Walmrt.com曾經在客戶服務方面?zhèn)涫芘u。
沃爾瑪IT的以客戶為中心日程
分析家稱，CIO Ford沒有魔術手段來幫助沃爾瑪執(zhí)行其新的廣告銷售計劃和增長目標。首先，IT應該與它最初的采取最佳零售技術一同向前發(fā)展，使企業(yè)可以迅速受益。
舉個例子來說，沃爾瑪以其數(shù)據收集能力而聞名。分析家表示，現(xiàn)在必須要讓IT輔助的商人和購買者使用這些數(shù)據來做出更好的決策。
Rosenblum表示，“我們知道零售商收集這些信息，而且我們知道沃爾瑪將這這些數(shù)據扔給其客戶系統(tǒng)Retail Link，但是下一步應該是將這些數(shù)據分解并真正得出智能的廣告策略。”
零售商喜歡選用國產系統(tǒng)，沃爾瑪也不例外，尤其是因為其規(guī)模。它們太大以至于不能運行許多應用軟件，但是，最近很多主流的軟件廠商，包括HP、IBM和甲骨文，都已經開發(fā)出可以擴展的強健的應用程序。今年初，沃爾瑪部署了甲骨文的零售價格最優(yōu)化應用程序和HP的Neoview數(shù)據倉庫平臺以消化沃爾瑪在4000家美國商店收集到的數(shù)據。
分析家表示，如果沃爾瑪繼續(xù)延續(xù)其在高端服裝市場的存在，甲骨文的工具也將是非常重要的。這個價格最優(yōu)化應用程序可以讓沃爾瑪了解什么時候開始對賣不動的服裝進行降價。分析家表示，便宜的服裝已經不能引起客戶的興趣，人們需要既便宜又時尚。在這種情況下，僅具有一個好的系統(tǒng)和數(shù)據收集能力已經不夠了。一個零售商不僅僅要能收集這些數(shù)據，而且要能解釋它并根據它采取合適的措施。
而HP的Neoview工具可以提供來源于客戶購買信息的商業(yè)智能數(shù)據，從而幫助沃爾瑪根據銷售情況進行存貨。
IT對于客戶服務的某些消極方面所能影響的甚少，致使分析家對沃爾瑪發(fā)出質疑：凌亂的倉庫、草率的出納和亂七八糟的貨架。分析家認為，沃爾瑪沒有能跟上競爭對手Target和Costco的步伐。
但是，IT卻可以在一些基本零售業(yè)務有所幫助，例如確保POS系統(tǒng)不斷被升級等。分析家表示，技術和客戶服務是并肩前行的，只有當倉庫內的客戶服務工具運轉良好了，客戶才會認為沃爾瑪是反應迅速的。
沃爾瑪未來的成功取決于IT實現(xiàn)這個巨人競爭需要的應用程序和系統(tǒng)的能力——如同十年或二十年前的一樣。盡管目前的IT部門還沒有直接對解決沃爾瑪?shù)睦Ь硯韼椭请S著時間的發(fā)展，IT的作用必將顯現(xiàn)出來。
現(xiàn)在沃爾瑪必須重新?lián)旎豐am Walton傳說中的進取心，以及在他需要掌握他不具備的經驗時找出合適助手的訣竅，才能重新讓IT技術幫助沃爾瑪走向更偉大的明天。
