多年來視進場費為主要收入的內資超市突然發現，他們因為進場費這個免費餐不知不覺得了嚴重的“胃病”。

　　IGA亞太區總裁葉毓政四年來對十多家國內超市的跟蹤調查研究，他驚訝地發現，連鎖賣場中平均50%的商品只貢獻了5%的銷售額，平均30%的單品在賣場擺放半年以上沒有周轉，不斷強調門店數量和面積的超市經營者，事實上在麻木地浪費著至少一半的場地和現金流。

　　在內資超市共同將警惕的目光投向外資超市時，葉毓政說：“這種粗放的經營模式不改變，不用外資掄起斧頭，內資超市將很快品嘗作繭自縛的苦果。”

　　“白求恩大夫”

　　IGA是世界最早最大的自愿連鎖組織之一。它在中國已經有15家會員，包括武漢中百、步步高、人人樂等區域連鎖龍頭企業。

　　在這個組織里，會員愿意彼此公開信息和數據，葉毓政因此得以了解中國各個區域連鎖企業最機密的信息。

　　“2007年連鎖百強·零售CEO峰會”上，主持人《中國商報》副總朱舫稱，來自加拿大的葉毓政是中國連鎖業的“白求恩大夫”，果然在葉毓政演講后，他被眾多的內資企業代表團團圍住。

　　根據葉毓政的診斷，中國連鎖業表層病癥主要體現為不可救藥的單品管理和庫存管理。在他的手提電腦上，記者看到一個知名超市的單品周轉周期分析表顯示，該超市小于30天周轉的單品占13%，30天到60天可以賣掉的單品占21%，60天到180天可以周轉的單品占35%，180天到360天周轉的單品占14%，大于一年才能周轉的單品占了17%。

　　這是非常驚人的一組數據，這意味著，擺在賣場里30%以上的單品從進店到被人買走，周期在半年以上，屬于嚴重滯銷商品。在經營情況良好的外資超市里，以上商品的占比應該是40%、30%，30%，0，0，差距巨大。相應地，內資超市的庫存也顯示出嚴重擠壓的狀態。

　　與此同時，賣場的單品嚴重過剩。以某超市牙膏為例，共440多個單品，差不多三分之二的單品對毛利的貢獻只有20%。

　　葉毓政的研究有沒有以偏概全，或者危言聳聽？記者當場采訪了前來“問診”的兩家非IGA會員的內資超市老總，他們異口同聲說：“這種現象很普遍，我們公司的情況也差不多，沒有夸張。”

　　尷尬進場費

　　葉毓政將上述出現的超市嚴重滯銷、單品過剩等現象歸因于國內超市對進場費的嚴重依賴。

　　秦皇島龍頭連鎖企業廣源商廈有限公司總經理劉佐壯進一步為記者解釋說，因為超市的進場費主要根據單品來“征收”，才造成了滯銷商品過多和庫存擠壓嚴重，此外，也影響了超市去引進真正有潛力的市場新產品，同時也滋生了目前非常普遍的采購腐敗現象。利益驅使，形成企業內一股反對變革的惰性力量，造成了積重難返的現狀。

　　記者研究了數家國內超市公司今年上半年的盈利狀況后發現，各家超市的凈利中來自供貨商的其他收入貢獻非常突出。如聯華超市(0980.HK)今年上半年由供應商提供的促銷費、上架費、倉儲運輸費和資訊費共6.3億元，是該公司稅后凈利的3.5倍。京客隆今年上半年收自供貨商提供的推廣費、上架費和其他收入共9825.4萬元，是其稅后凈利的5.5倍。

　　但是，由于進場費已經成為行內同行潛規則，要改變現狀并不容易。

　　2003年夏天，步步高連鎖超市董事長王填吸取家樂福遭炒貨協會拒絕供貨的教訓，宣布取消進場費，同時希望供貨商能夠把商品的進貨價格壓低。但結果適得其反，為了保證給各家渠道商的價格保持一致，供應商們并不肯在價格上讓步。

　　因此，在2004年8月，王填宣布放棄“取消進場費”的承諾。經此折騰，在進場費上付出的代價是損失500多萬元的利潤。

　　步步高內部人員昨談及此事的時候，很尷尬地說，畢竟賣場本身是種資源，獲取資源是需要付出費用的。

　　葉毓政說，未來內資超市可以考慮以售后返利來逐漸代替進場費，但這不是一蹴而就的事情，需要企業從內部管理上進行逐步提升，并逐漸影響到整個行業。

　　毛利率考核的弊端

　　葉毓政認為，死盯毛利率的舊習，才是內資超市管理粗放、縱容進場費的根源。

　　超市業對毛利率的考核，正如地方政府過去只追求GDP指標一樣，造成了系列后遺癥。

　　上世紀末，葉毓政在加拿大所開的超市曾慘遭加拿大第一零售巨頭Loblaws“消滅”。當時他和其他的IGA會員企業是加拿大某三個洲排行第三的零售團體。Loblaws找到當時市場的老二說，愿意以1億加元收購對方，否則就拿同樣的1億加元與他們打價格戰。老大與老二兵刃相見，結果排行第三的IGA會員企業首先全軍覆沒。

　　從那時開始研究世界知名零售商成功之道的葉毓政在對比中國內資超市的現狀后指出：“如果外資真的想發動攻勢，目前中國內資超市尤其是區域企業，將不堪一擊。”

　　葉毓政舉例說，目前國內超市通行的毛利率指標約為14%左右，凈利希望能夠維持4%的水平。毛利率是個硬指標，企業往往希望這個指標直升不降。由于太過重視這個指標，很多超市往往忽視貨架上商品的終端售價、最基礎的單品管理和庫存管理。很多店長甚至是柜臺長都擁有改變售價的權利，這一方面體現了內資超市靈活性，另一方面，也使得定價隨意，而且標價整體過高，難以像沃爾瑪那樣承諾“天天低價”。

　　而很多外資超市更注重標價和凈利潤，毛利率則可以隨著市場環境的不同進行改變。葉毓政舉例說，在目前的市場環境下，在中國開店的外資超市可以也將毛利定在14%，但是他們可以同時將標價低于內資超市6%，凈利率又高于內資超市8%。如果市場競爭加劇，他們可以將毛利降到10%，標價低于內資10%，凈利高于內資4%。在競爭白熱化階段，外資超市可以將毛利率再進一步降到5.5%，標價低于內資14%，同時保持和內資一樣的4%的凈利潤。

　　這種策略外資超市都曾經在不同市場上采用過。“雖然目前國內的外資超市也遇到眾多的管理瓶頸，遭遇成本上升問題，但是我們不能忽視他們擁有做到這一點的能力。”葉毓政說。

　　另外，由于重視毛利率、依賴進場費，很多超市企業往往不能和供貨商達成真正的伙伴關系，供零關系甚至不斷惡化。在這一點上，葉毓政分析沃爾瑪在中國的競爭策略說，沃爾瑪在中國并不急于盈利，但是他們通過在中國開店，熟悉中國的供貨商體系，然后他們的全球采購中心在中國形成了優秀的供應商網絡。“沃爾瑪的競爭力在于他們不斷提升自己整個供應鏈的價值，他們不是簡單通過門店盈利擊敗對手”。

　　IGA一會員企業高層評價，葉毓政的研究非常精確，但他是個“理想主義者”。近幾年，中國零售業成本不斷上升，這位高層說，中國連鎖業確實面臨重新洗牌的轉折點，但是改革需要一些更符合國情的特殊方式。