“水能載舟，也能覆舟”。供應商與零售終端銷售商本是一對唇齒相依的伙伴，可謂是一榮俱榮，一損俱損，然而，點燃普馬危機導火索的恰恰是這些唇齒相依的伙伴。追根溯源，供應商集體倒戈的則是普馬毫無節制的盤剝與壓榨。

　　隨著普馬的危機引爆，洋超市與中國本土供貨商的霸權條約的內幕也被層層揭開。

　　霸權條約的始作俑者

　　據一供貨商透露，普馬自誕生之日就引入了怪異的“門檻費”———凡是進入這個賣場的供應商每年都必須交納數額不等的進場費，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續場費；同時，還須交納5%的“綠色通道費”，且要照貨物的利潤空間制訂2%至8%不等的年傭政策，也就是每年必須從銷售收入中返還給普馬“提成”。

　　此外，不少供應商還抱怨，普馬還要求“五節一慶”贊助數千元的“過節費”、慶典費”，還要支付廠家派駐超市促銷員管理費，而工資同樣需要供應商(廠家)來支付。最要命的是，無論普馬、沃爾瑪還是家樂福，承諾的結算周期長達3個月以上，且隨意性相當大。就這樣，名目繁多的收費、漫長的結款周期扼緊了供應商的咽喉，而后者幾乎沒有任何可以討價還價的余地。

　　供貨商表示，以上這些還是最基本的，如果廠商想布置一下專柜，還要另交形象費，派促銷員到賣場促銷又得交培訓費和管理費……雖說各家賣場的收費標準略有不同，但每個賣場每年交上幾萬到幾十萬是肯定少不了的。

　　就算一個賣場幾萬元，一個廠商把銷售點鋪開，少說也得幾十個甚至更多的賣場，也夠驚人的，然而，供應商擔心還遠不止這些明的費用，畢竟貨物的售價都是由供貨商自定，把前期的成本列支在內，利潤空間完全可把握住。這位供貨商表示，他們最擔心的則是無形中，隨時伸過來的黑手，這才是供貨商最大的噩夢。

　　黑手無處不在

　　據洋超市內部人士介紹，廠商口中的黑手，分布在賣場的各個環節：從普通采購人員到采購部經理，營業部經理，家電專區的人員，可謂層出不窮。總之只要有所接觸的人，都可以向廠商伸手要錢。明知是敲詐，廠商也敢稍有懈怠，一旦稍有得罪，后患無窮，保不準什么時候給穿上小鞋：最初放在醒目位置的貨架會以內部調整為由移到角落，貨架上沒貨了，銷售人員總是不能及時補足……總之直接的結果是，影響企業的市場銷售業績。

　　面對這些底臺下的交易，洋超市賣場管理層不知是睜一只眼閉一只眼放任自流，還是干脆默許支持，總之，這已經形成不成文的規定。即使是有些管得比較嚴的商場，會議室裝了閉路電視，也無法杜絕五花八門的索錢的手段。

　　黑手交易場景一：一廠商與采購人員相約商談貨物進場事宜，條件卻無論如何談不攏。采購人員也遲遲沒有提出私下交易條件。經過一番深思熟慮后，廠商問到了對方的手機號碼，雙方一言不發，通過短信達成了回扣條件，很快就正式簽訂了合同。

　　而面對如此不公的待遇，供應商為何不能拿起合同維護自己的權益？

　　對于記者的發問，廠商一臉的無奈。合同算什么？尤其是大的零售商，他明擺就是違反合同，你告他，所有的錢都在他手里，怎么告？再說，你一告他，他說好，以后不用再合作了。普馬之所以敢一而再再而三的拖欠供貨商的貨款，就在于他牢牢抓住了供貨商的軟肋。

　　“種瓜得瓜，種豆得豆”，由普馬進入中國市場后帶來的種子結出的苦果，最終讓普馬自食自果。在普馬資金鏈危機中，正是這些受盤剝的供應商聯手最先聲討普馬，把普馬逼上了絕境。

　　洋超市不倒的神話破滅

　　“過分追求利益，不注重和供貨商的合作是導致普馬危機的主要原因”，南京本土超市巨頭蘇果的相關負責人告訴記者，“雖然向供貨商要錢是每個超市都在做的事情，但和本土超市比起來，洋超市對供貨商的壓榨顯得太過殘酷，最后導致供貨商的集體倒戈。”

　　南京諾瑪特的店址上原來有一家名為利德龍的洋超市，開業后不久也因為拖欠供貨商貨款而被供貨商逼上了絕路，很快便關門大吉；

　　臺資新一佳超市的關門也和拖欠供貨商貨款有著直接和間接的聯系；

　　如今南京諾瑪特命運也在一線之間。如果普馬不能及時解決資金鏈危機和處理好和供貨商的關系，關門恐怕是其必然的結果。

　　諸多事件來看，和本土供貨商關系鬧僵的幾乎全是洋超市，“洋超市雖然繼承了國外零售業先進的管理經驗，但是和供應商之間的合作卻缺乏本土超市實用的經營理念。很多洋超市自恃實力雄厚，根本不把本土供貨商放在眼里，到處推行霸權主義。”

　　本土超市不要重蹈覆轍

　　普馬事件出現中國零售業全面對外開放，外資大舉進入國內沖鋒陷陣的時期，不能不說是一個極大的諷刺。外資超市自1999年進入國內之后，曾創造出一個又一個“不倒神話”，但現在也開始品嘗極度擴張的惡果，并且暴露出一系列的弱點。

　　“外資神話的破滅可以說是從普馬開始大規模凸現，外資零售締造的神話終于也要由自己來終結”。業內人士指出，“實際上，跨國零售巨頭進入中國后，并不是沒有出現水土不服的癥狀，因此在經營上，這些有著豐富的零售經驗的“洋超市”，出現不符合其悠久經營歷史的敗筆。這種現象的出現，既有洋超市急功近利的原因，也有對中國市場把握不準的因素。”

　　據了解，“洋超市”擠垮中國某些本土超市后，由于缺乏競爭對手而導致服務質量有所下降的現象司空見慣，甚至出現不規范的做法。

　　例如，對于零售業來說，商品陳列必須符合顧客流動的規律，既方便顧客購買，同時又有利于促銷。這方面，作為百年老店的“洋超市”是最擅長的。可是，南京某洋超市的商品陳列卻遭到許多消費者的抱怨，不符合中國人的購物習慣，顧客反而要適應超市。最典型是，日前，南京剛開業的一家洋超市為了帶動三樓商品的銷售，不惜強制顧客繞一層樓后，才能到二樓。

　　同時，在國人心目中，“洋超市”的商品有質量保證的印象已經不復存在。近幾年洋超市在中國市場頻頻出現銷售不合格產品問題，不是銷售假商品就是過期變質商品，媒體屢屢報道了某著名“洋超市”被投訴的情況。這反映出跨國零售企業在中國國內采購環節普遍存在的問題。

　　這些問題的出現都說明洋超市對中國市場的適應還要一個很長的過程，在不能很好的適應之前，不管實力如何，也逃不脫出局命運，而對本土超市來說，這又是一次壯大自己，遏制對手的良機。業內人士指出，從普馬的危機中，本土超市既要看到未來的市場，也要看到潛在的危機，避免重蹈覆轍。