最近，作為一家服裝公司出口貿易部主管的王濤（化名）非常焦急。公司最大的客戶沃爾瑪公司不會向他們下2008年春季的采購訂單了。
　　
　　“短期內很難找到替代的買家。”他表示。在去年，沃爾瑪的訂單占了該公司業務的80%。
　　
　　不少企業同樣經歷著失去沃爾瑪訂單帶來的經營困境，有的甚至因此倒閉。那么，在中國企業越來越多地成為國際零售商供應鏈上的一個環節時，該如何回避風險？

　　訂單減少殃及供應商
　　
　　今年以來，不少中國供應商都在為沃爾瑪訂單減少發愁。
　　
　　與王濤所在公司的境遇一樣，從去年夏天開始，沃爾瑪就取消了山東濰坊佐邦服裝有限公司的訂單。襪子生產商浪莎集團外貿部陸先生也反映，從去年底開始就沒有接過沃爾瑪的訂單了。
　　
　　至于為何取消訂單，王濤說沃爾瑪的解釋是美國汽油漲價、經濟疲軟，沃爾瑪庫存增加，因此減少采購。
　　
　　“要把沃爾瑪看成是正常的企業，當銷售不旺、盈利能力下降時，調整庫存、削減訂單甚至拋棄部分供應商，都是情理之中的。”一位原沃爾瑪中國采購部高層分析。削減庫存是沃爾瑪降低成本、擴大利潤率的手段。
　　
　　實際上，2006年沃爾瑪削減庫存使美國本土不少大型家居用品及個人護理產品企業的業績下滑。如當時寶潔公司受此影響，把內部增長預期(即不借助外部并購而實現的銷售額增長)從先前的5%～7%下調至5%～6%，寶潔股價累積下跌3.3%。因為寶潔產品在沃爾瑪的銷售額占到總體銷售額的16%。
　　
　　但是現在還不能認定以上企業訂單減少與沃爾瑪大量庫存有關。位于深圳的沃爾瑪全球采辦未就記者采訪予以回復。
　　
　　“也可能是沃爾瑪的部分訂單已經轉移。”浪莎集團的陸先生認為。之前他與為沃爾瑪采購的代理商聊過，由于中國周邊地區勞動力成本低，代理商采購除了中國外，也會去越南、孟加拉、巴基斯坦等國家考察，現在一些訂單已經轉移過去。
　　
　　還有一種可能是沃爾瑪把訂單給了更有優勢的公司。上述原沃爾瑪中國采購部高層告訴記者，沃爾瑪有多個同類供應商，就像消費者貨比三家買東西一樣，沃爾瑪也在時刻比較、挑選供應商。

　　供應商的多重困惑
　　
　　一旦失去沃爾瑪的訂單，對不少中國企業來說是致命的打擊。如王濤所在公司沃爾瑪訂單占業務總量的80%，山東濰坊佐邦服裝有限公司60%業務是沃爾瑪的。
　　
　　“不少企業與沃爾瑪等國際零售商合作好像是吸毒，越陷越深，突然有一天斷糧了，企業可能就垮掉了。”有業內人士如是說。
　　
　　有供應商反映，剛開始合作時，沃爾瑪會下小量的訂單，并把價格壓得很低，考察產品質量以及在國外市場是否暢銷。然后訂單不斷的加大，有的從幾萬美元到幾百萬美元，供應商就不知不覺地把工廠規模擴大。還有沃爾瑪不少大訂單，必須在短期內完成，幾乎要動用所有產能，供應商的其他客戶也就越做越少，從而患上沃爾瑪依賴癥。
　　
　　但是沃爾瑪如果發現有同類廠家供貨更便宜，它會立即轉移訂單。浪莎集團的陸先生反映，之前該公司通過代理商與沃爾瑪合作，“生產量、訂單量完全掌握在代理商手上”。這也是浪莎與沃爾瑪停止合作的原因之一。
　　
　　更夸張的是，有供應商拿了一個800萬美元的訂單，零售商要他交幾百美元的保證金，但是該供應商說訂單還是隨時可能被取消。
　　
　　這里有一種情況是，如果供應商的產品單一，通過成為沃爾瑪的供應商把產能撐得很大，一旦產品不流行了，它就會被沃爾瑪淘汰。
　　
　　其次是，沃爾瑪的采購價格是每年下降的，雖然外部的原材料、勞動力等成本上漲。有些中國企業低價接了訂單，但由于外部原因出現虧損，導致資金周轉出現問題。
　　
　　“還有一個不公平條款，零售商與供應商簽的合同是合作，不是買斷產品。因此如果產品賣得不好，即使品質沒問題，零售商也要反過來向供應商罰錢。” 東莞天基木業有限公司總經理成偉倫告訴記者，之前與沃爾瑪、塔吉特（Target美國大型折扣零售商）都直接合作過，但是壓力太大，現在沒有做了。
　　
　　據了解，2006年下半年，深圳松崗做木制品的企業倒閉了20多家，它們之前不少曾經很依賴沃爾瑪、塔吉特的訂單，也是靠這些零售商的訂單把企業做大的。

　　如何與大零售商合作
　　
　　很顯然，現在越來越多的中國企業已經成為國際零售企業供應鏈上的一個環節。以沃爾瑪為例，2004年沃爾瑪供應鏈從5000家中國供應商那里采購了價值180億美元的商品。沃爾瑪號稱中國“第八大貿易伙伴”。
　　
　　但是中國企業與沃爾瑪合作中出現的問題，在他們與家樂福、塔吉特等企業合作中普遍存在。如果說國際零售企業出于盈利的正常邏輯，不會改變現有的采購模式。那么中國企業該如何回避風險，與“沃爾瑪們”共同成長呢？
　　
　　“唯一辦法是不僅給沃爾瑪供貨，還要給家樂福、歐尚、特易購等其他大零售商供貨，沒有任何其他技巧。”上述原沃爾瑪中國采購部高層表示，供應商的客戶范圍擴大，以及資源增強，或許能反制于沃爾瑪。
　　
　　東莞天基木業正在嘗試這么做。成偉倫告訴記者，他現在操作的方法是把大客戶分散，一個客戶的生意量不超過公司業務的30%～40%。
　　
　　其次是把客戶在地域上分散，之前東莞天基木業的客戶65%是在美國市場，但現在正在開拓歐洲、澳洲以及日本、韓國等市場。這樣就不會因為一個地區的問題從而嚴重影響訂單。
　　
　　而對于中小供應商來說，業內人士強調要量力而行，不要為了沃爾瑪等國際零售商的需求，過度地增資擴產從而超過自身的承受能力。

　　（來源：中國經營報 徐春梅）