改革開放把國外先進的零售企業引進了國內市場，這些外企業的進入加大了國內零售業的競爭，同時也促進了國內零售企業的進步，一些優秀的國內零售企業得以脫穎而出并得到了發展。但就整體而言，目前我國零售企業優勝劣汰的發展態勢已顯現，企業的經營利潤已被擠壓到了邊緣，入世后這種現狀還將加劇。同時我國零售企業在發展的過程中暴露出的問題也越發明顯，其中核心問題是企業缺乏經營技術，這些將直接影響我國零售業入世后的發展力。具體問題表現為：

　　連鎖企業漠視品牌經營

　　如今，大型綜合超市已成為國際零售業的主力業態，而連鎖經營在我國經過這１０余年的發展，在銷售額、企業數、店鋪數等方面的增長也很快，其中上海聯華超市有限公司已名列我國零售業５０強榜首。但我國相當多從事連鎖經營的企業品牌意識淡薄，對各連鎖店的統一主要停留在店面標識、員工服裝、貨架設備等一些表面事物上，而對消費者具有實質意義的商品和服務組合、價格、促銷活動、立地商圈等則很少有真正的統一。

　　實際上，國外的連鎖超市，不論是沃爾瑪的超級購物廣場、山姆會員俱樂部，還是家樂福的特級市場、麥德龍的倉儲批發店，這些優秀的連鎖企業店鋪，不論它位于世界的哪一個角落，消費者都可以輕松地辯認出其品牌，如同麥當勞、可口可樂。這種品牌具有極強的個性特征，使消費者相信那個特定標識所代表的店鋪，在商品、服務、價格，甚至陳列和布局等方面，是不變的。而這也是國外所有優秀的連鎖企業要追求的目標，即品牌價值。

　　我國現有的連鎖企業在追求品牌價值方面與國外同行業的差距很大。如國內的消費者在進入某個連鎖餐廳之前，往往對它的菜譜、價格和服務等沒有把握，且分店大多不如總店。而處在不同地點的同一個品牌的超市，賣的東西肯定不同。

　　張智強說，如果一個連鎖企業在同一個標識下沒有統一的商品、價格和服務，這樣的零售商不但不能吸引消費者，反而會讓消費者困惑，并對這個標識所代表的品牌失去信心。

　　統一采購僅停留于理論

　　對于連鎖企業來說，統一采購是節約成本和費用的有效手段，這也是國外零售商通常的做法。在我國，統一采購的理論盡管已被連鎖企業接受，但在實際操作中卻發現這與貼近消費者是一對難以調和的矛盾。滿足不同消費者的需求是連鎖企業的責任和義務。由于我國連鎖企業各個店鋪所處的商圈不同，使得消費者群體存在著極大的偏好差異，于是我國的連鎖企業就努力地滿足這些消費者。比如北京城西的消費者只認“天福號”的醬肉，而城東的消費者偏愛“浦五房”的醬肉，那么在我國的同一個連鎖企業就會出現東邊的店鋪賣“浦五房”產品，而西邊的店鋪則賣“天福號”的產品。即使是那些已宣稱實現的統一采購的連鎖企業，其零售店鋪和總部的采購部門之間始終存在著大量的矛盾。

　　就此，來自法國的家樂福則給中國的同行作了表率。其在北京開的４家店及在全國其他省、市開的２０家店鋪之間商品的差異約等于零（生鮮商品除外）。

　　末端優勢難以體現

　　由于零售企業與消費者之間發生的是直接接觸，因而可掌握大量有關消費者消費行為的一手信息，如消費者是誰、住哪兒，他們喜歡什么、討厭什么、容易受什么宣傳影響，甚至喜歡用什么牌子的衛生紙、多長時間用完一管牙膏等。這種有利地位被稱為末端優勢，主要因零售企業處于市場經濟循環的末端而得名。在過去二、三十年間，歐美巨型零售企業憑此優勢而導致的快速發展，曾給材料供應、分銷、批發等環節的企業帶來了很大的壓力。因此，國外的零售商非常重視對消費者購買行為的記錄和分析。而我國的零售企業在對消費者購買行為的分析時往往做的只是末位排行，離實現末端優勢還相差很遠。

　　定價和促銷流于形式

　　眼下，零售企業搞促銷對國內的消費者來說是一件司空見慣的事。對此，張智強說，國內零售企業的這種作法可以說是從國外學來的。在國外，像沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的零售商往往把好東西便宜著買。但他們在作降價銷售時，會對這種作法的目的進行仔細的分析考核，即通過量化的數據來分析此舉會讓消費者受到多大影響，促銷品的銷售可提高幾個百分點，可帶動相關產品幾個百分點，增加客流多少等。而我國的零售企業在做促銷時，往往通過印招帖、發廣告等形式告訴消費者商品降價的信息 ，并通過各種名目讓供應商掏錢來補償。這種做法既缺乏定量的分析，也沒有通過科學的手段來確定價格敏感的商品有那些，其敏感度又有多大等。

　　存貨管理漏洞大

　　近些年來，一些從事房地產和綜合貿易而發展起來的個人和企業看到，開超市的資本投入可以很低，但可以帶來大量現款，于是紛紛投入到連鎖超市的經營中。結果在經營了一、兩年以后，出現了資金周轉越來越困難，有的甚至靠拖欠供應商的貨款來維持的局面。導致這一現象的主要原因則在于經營者沒有對存貨周轉做有效的管理。目前，我國大多數零售企業的存貨周轉周期在５０天到７０天之間，而麥德龍、家樂福等在我國的平均水平不超過３０天，歐美標準超市的平均周期則在２０天以內。

　　實際上，保持存貨是要投入資金的。如果一個年銷售額是１０億元人民幣的企業，將存貨周期縮短一天，那么則意味著其手中多了３００萬元可自由支配的資金。

　　此外，我國零售業還存在規模發展沒有帶來規模效益、多業態盲目擴張、企業管理體系未形成及對計算機心存幻想等問題。