分布在各地的家世界超市，正被陸續更換上“華潤萬家”的LOGO。
　　口號為“與您攜手，改變生活”的華潤萬家，在將家世界55家大賣場納入麾下后，已經不僅僅是在單純地改變消費者的生活，一舉躍居為連鎖超市老大的它也正在改變著行業格局。而這一切，并不是因為華潤具備高超的零售業經營管理能力，更大程度上，是緣于一次又一次的資本運作的發展模式。

■玩轉內地零售業
　　進軍內地零售業，華潤的法寶是一路揮舞并購大棒。
　　2002年至2005年間，華潤先后收購了蘇果超市、紹興樂客多、寧波慈客隆超市、天津月壇等多家連鎖企業，成功實現了其對各區域市場上占領，彌補了自身主要注重華南市場的不足。也因此，業內稱其為“并購狂人”。
　　而家世界更是讓這位“并購狂人”如虎添翼。
　　加上剛剛以37億元收購的家世界，華潤集團零售業務的銷售額將近430億元（在最新發布的連鎖百強上，華潤萬家以378億元的銷售額位列第4位，超過家樂福和沃爾瑪）。目前，華潤在內地及香港的超市門店數接近2300家，業績也超過百聯集團旗下的聯華和華聯，成為中國超市霸主。華潤集團總經理宋林表示，華潤集團收購的天津家世界超市業務，發展成熟時將注入上市公司華潤創業。
　　從并購的力度、規模和資金來看，華潤都首屈一指，僅在零售領域并購資金投入就不下百億。就連今年超越百聯登上連鎖百強榜首的國美集團，在兼并收購上，也難與之匹敵。
　　從1991年第一家華潤超市在深圳開業，在內地零售市場上，華潤已經走了16年。沒有展開大規模并購前，華潤進軍內地零售業的效果并不理想。但在一連串并購后，華潤輕而易舉地成為了中國零售業中的重要一極。
　　“華潤在零售業的發展是迅速而成功的，再次證明了市場競爭中快魚吃慢魚的真理。”中國十大培訓師、零售專家何建軍說。
　　零售分銷為華潤的三大核心業務之一。華潤集團旗下香港上市公司華潤創業4月4日公布的2006年業績顯示，華潤創業綜合營業額同比上升21%至654億港元，而零售業務在超市業務帶動下，營業額上升26%，盈利則增長103%，達2.17億港元。超市業務凈利潤達1.52億港元，增幅達181%。

■并購戰略意圖
　　從某種程度上來說，華潤在各個產業一路飄紅的業績，都離不開并購的功勞。
　　3月19日，華潤擊敗對手德意志銀行，成為重組三九集團的戰略投資者，以39億元換取三九集團70%的股權。今年1月，華潤入主華源集團，拿下了華源的SST源藥、雙鶴藥業等資產，去年，華潤還拿下了東阿阿膠等醫藥資產。此次通過成為三九集團的重組方，華潤將成為國內最大的醫藥集團。
　　1月4日，華潤宣布25億元全資收購四川藍劍啤酒。而從1994年并購雪花啤酒開始，十多年間，華潤連續并購了近40家啤酒企業，實現了啤酒行業的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業的龍頭。
　　在地產領域，2006年10月17日華潤以17.4億元控股深國投51％，獲得深國投在金融、商業和地產領域的重要資源。其中，深國投持股沃爾瑪中國35%的股權。這意味著華潤實現了間接持股沃爾瑪。
　　近年來，華潤在資本市場上長袖善舞，產業投資拓展到了紡織、食品、啤酒、零售、地產、醫藥等多個領域，涉及行業非常廣泛，并都所獲頗豐。
　　“華潤的意圖很明顯———通過資本運作成為其所涉及的各個行業的大鱷，這與沃爾瑪、家樂福等在某個市場上要做到前三的戰略是一樣的。”零售網總經理陳廣說。
　　專家指出，這與華潤提出的“產業整合”戰略休戚相關。即：選擇那些市場集中度較差、缺少行業領導者、沒有市場標準的產業進行大規模的并購———這樣的行業存在著巨大的整合機會。華潤希望借資本優勢，快速成為行業壟斷者，謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。
　　當然，華潤擁有許多內資企業無可比擬的優勢。由于華潤是國資背景，香港注冊，屬于外資企業，運作相對透明規范。另一方面，華潤資本雄厚，融資能力強，相關產業間的互補及相互支援能力也很強，能有效規避資金風險，為其順利并購保駕護航。
　　此外，華潤同時兼有外資與國有企業的雙重身份。其在政府資源上的獨特優勢使它可以在國內展開大刀闊斧的并購活動。如在爭奪三九集團重組權過程中，德意志銀行開價40億元想獲40%的股權，但最終華潤勝出，僅以39億元拿下了其70%的股權。作為前外經貿部在香港的窗口企業，在華潤香港的管理層中有500人是曾在內地工作過，并且大多有著政府官員的經歷。
　　“沒有上述這些優勢，不可能有今天的華潤。”北京工商大學教授洪濤說。
　　但何建軍指出，國資背景與政府關系是支持華潤快速發展的重要因素，但不是其經久不衰的保證。

■發展模式有爭議？
　　華潤這種走GE路線，多元化投資，更多強調資本運作的發展模式也引來很多爭議。早在2003年2月21日瑞士信貸第一波士頓的報告就指出“紅籌巨頭需要專業化”，而在一連串的質疑名單中，華潤集團首當其沖。更有業內人士表示，如華潤雖然通過并購成為啤酒行業的龍頭，但盈利能力卻比青啤和燕啤要差。而在零售業，并購的諸多企業也未見更深層次的整合行動。
　　對此，何建軍的看法是，華潤不僅要給國資委一張不斷增長的資產表，還要給資本市場一張良好的現金和利潤表，因此只能摒棄謹小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑(迅速進入某個熱門產業)，再走(從資本市場獲得資金進行行業的投資)，即推進“集團多元化、利潤中心專業化”的發展戰略，要當“行業領袖”。所以，華潤的戰略路線是先做大再做強，強調的是資本高速增長。
　　陳廣則認為，整合未必要在并購后立即進行。“中國人講究水到渠成。什么時候操刀整合都可以，只是需要一個合適的時機。更何況，暫時保持原企業的穩定，并給予資金扶持，更有利于效益最大化。中國各地區域差異較大，倘若人為進行強制整合，可能適得其反。”
　　其實，華潤選擇收購對象從不盲目。從零售業來看，收購的都是區域優秀連鎖企業，如蘇果，慈客隆，天津月壇，紹興樂客多等。而家世界也是因為資金鏈斷裂而非經營本身有問題，其網點資源對于華潤零售業務更是極具戰略意義。家世界55家大賣場主要分布在華北、西北及東北地區的16個城市，其中在天津、西安、咸陽及蘭州處于市場領先地位。宋林也表示，這將彌補華潤超市業務在西北地區的市場空白，增強華北地區的營運。華潤因此而成為全國性的超市經營者。
　　“分析華潤這些年發展的脈絡，不難發現，在成功對相關產業并購整合后，華潤開始將這種經驗批量復制到零售等其他行業，并取得了階段性成功。”陳廣表示。
　　“對于有實力的零售企業來說，華潤本身的特殊身份不可復制，但其在經營中的手法卻可以效仿。”洪濤認為，類似國美這樣的企業就與華潤有著共通之處，一是利用全國發展戰略，二是充分利用資本市場，當然國美還同時利用了外國投資基金，使自身在擴張過程中保證了資金鏈的穩定。
　　洪濤還表示，盡管多元化發展存在風險，但目前在華潤身上并沒表現出來，其仍處于良性發展期。“華潤是有選擇地進入某一領域的，這些領域往往利潤較大、發展前景較好。”
　　而據了解，就在入主三九集團的前一天，華潤集團董事長陳新華在香港立下“軍令狀”：要以2005年的業績為基數，用6到8年時間再造一個新華潤，總資產達到近3000億港元———相當于兩個今天的華潤集團。
　　2005年，華潤提前完成了4年前定下的“再造華潤”目標：營業額、總資產和稅前利潤比2001年增長一倍。2006年再獲20％以上的增長，集團營業額、總資產和稅前利潤分別為648億元、1697億元及123億元。
     利潤是企業發展的生命線。不管是GE還是其他道路，華潤沒有胡亂擴張，相反，其股本回報率持續上升，由2001年的6.6％增長至2005年的16.9％(2006年略微下降至16％)。這意味著華潤在擴張同時，為股東創造了實實在在的價值———企業盈利能力在不斷提高。
　　所以，就目前而言，華潤的模式無可厚非，因為奢談未來本身就是一件不大現實的事。“所謂的‘百年老店’并不多，沃爾瑪到現在也不過區區幾十年。誰又能預料，幾十年后沃爾瑪能否繼續坐在零售老大的位置上？”陳廣說。