國有商企改革一直都是人們關注的焦點。2003年4月，上海百聯、一個銷售規模近千億元的“商業航母”的重組實施，不僅讓業界見識了上海市政府對原幾大商業集團的絕對控制力以及一統的決心，更是掀起了一股重組的風潮。 
   
　　如果說2002年初，在原北京市商委的大力撮合下、由北京市13家商業零售企業共同組建的首聯集團由于時間在前姑且不說的話，那么，2004年4月，首旅集團、全聚德集團、新燕莎控股公司等北京三家重量型國企合并重組后的新首旅集團的正式浮出水面，還有重慶商社集團、商務集團的組建等等，無一不受百聯模式的影響。尤其是重組構思近9年、武漢商聯集團最近的橫空出世，更是將此股重組浪潮掀向了致高點。
   
　　重組、重組、還是重組，重組仿佛都成了國有商企改革的代名詞。尤其是每一例重組的啟動和完成，又無不打上了深深的行政烙印，更是令人費解。國有商企改革為什么會面臨如此尷尬，其最終歸宿又在何方？

　　重組絕非改革全部
   
　　在今年“兩會”期間，記者有幸采訪到了全國政協委員、原商務部副部長張志剛。在談及這一現象時，張志剛委員非常肯定地說，“資產重組絕非國有商業企業改革的全部”。
   
　　張志剛表示，我國國有企業改革從一開始就遵循“三改一加強”的方針，國有商業企業自然也不例外。只是改革到今天，改制和重組以其完全不同的性質，形成了中國國企轉軌改革過程中最為重要的兩個階段，都無法逾越。由于是企業制度的改革，改制相對隱性；而重組涉及到資產的組合、職工的裁減等等，動不動就是幾十億元甚至上百億元，自然會沖擊很多人的眼球，當然也包括媒體，所以才會造成這一“假象”。
   
　　“事實上，在前些年，以珠海為代表的很多地方的國有商業資本，由于國有商業企業經營效益普遍低下，在當地政府通過公開競標的情況已經全面退出了流通領域。”張志剛告訴記者。
   
　　日前，國務院國資委在其發布《2006年規劃發展工作回顧及2007年重點工作思路》（簡稱《規劃思路》）中，明確提到四大行業國企重組成為今年重點工作思路，其中就包括商貿流通行業。這一文件似乎從政策層面也肯定了重組的惟一合理性，但殊不知它的出臺也是建立在國企改制的基礎上的。
   
　　國資委主任李榮融年初在國資委學習貫徹十六屆六中全會精神培訓班上表示，“國有企業改革已經進入攻堅的關鍵時期，一些比較容易解決的問題已經得到解決，地方國有企業的改制面已經達到80%至90%，中央企業的改革重組已經成為當前國有企業改革的關鍵環節”。
   
　　當然，據國務院發展研究中心企業研究所對國有企業改制與重組進行了一次大規模的問卷調查顯示，很多地方政府的許多政策性破產重組的目的僅在于破掉原來的債務，削減部分職工，在體制上、產權上，仍然保持了原先的國有體制。因此，在許多情形下，只要企業能夠通過重組繼續生存下去，政府就會持續地推動重組的發生。這種方式可以說是對產權改制的一種替代，是政府試圖在原體制范圍內解決企業生存和發展的一種變革方式。
   
　　相反，對于改制，通常是政府按照其部門利益的最大化進行選擇的結果，不到山窮水盡、無可奈何的地步，政府不會輕易放棄其控制權。一個事實是，改制現實中通行的往往是“丑女先嫁”的規則，分析的證據基本否定了“靚女先嫁”的假設。
   
　　張志剛認為，這些都是當前國企改革需要深化解決的癥結和今后應該吸取的教訓。重組后如果沒有進行有效的改制，那么累積到一定階段，還會出現新的重組，國家還會為此付出巨額代價。
   
　　對于當前各地紛紛重組“商業航母”的做法，張志剛表示，雖不能說是最好的資源優化方式，但在當前條件下，也不失為一種選擇。對此，中國人民大學商學院副教授黃江明也表示贊同，但他希望在重組過程之中或是完成之后，盡量少些行政強制色彩。

　　行政捏合更是攔路虎
   
　　眾所周知，在目前各地紛紛組建的“商業航母”中，百聯應是模板。這就注定了各“航母”在重組之初乃至之后，都難免會打上了深深的政府烙印，致使以后的命運也不得不“為政府是瞻”。
   
　　作為百聯模式代表的百聯集團，雖然目前來判斷它的成敗好像還為時過早，但也有很多不和諧的因素存在。首當其沖的就是他的人事頻繁變動問題。自從華洲離開華聯后，仿佛拉開了百聯高層人士動蕩的序幕，張新生、王宗南也紛紛調任。隨后，百聯集團對購物中心的發展策略調整為“立足上海，發展上海郊區，延伸長三角”，而在2004年，它曾確立在全國極速擴張的戰略，希望快速占據有利地點，形成網絡優勢。再看看它的經營狀況，不僅曾經位居國內超市第一把交椅的聯華，最近難言輝煌，而且其兄弟品牌華聯超市，在2006年8月關閉北京20多家連鎖店后也正式完成退市，其上市公司的“殼資源”由新華傳媒收購。“一個曾經響當當的全國連鎖品牌在股市中消失了。”上海商學院教授、上海連鎖經營研究所所長顧國建不無遺憾地說。
   
　　今年年初，百聯集團在其召開的2007年度工作會議上宣布：集團2006年完成經營規模1482.33億元，同比上年度增長6.96％；年末既存網點數7180家，同比增加13.2％。而2005年，這兩項指標的增長速度分別為7.2％和15.4％，2004年則為22.5％和25.1％。
　　 
　　更值得注意的是，百聯集團的效益也不盡如人意。根據“2006中國企業500強”的公開數據顯示，2005年，擁有1386億元營業收入的百聯集團，僅實現3354萬元的利潤。
   
　　凡此種種，無不顯示出上海市政府對于百聯的絕對控制力。但也恰好就是這絕對控制力，成了百聯發展的攔路虎，導致了百聯的“減速”。縱觀各地商業企業重組整合的進程，又何嘗不都是如此。
   
　　黃江明認為，盡管單純從產權上講，作為國企資產的所有者國資委，他們通過整合的方式來調劑資產于法于理無可厚非。但關鍵在于政府在組建時介入其中，在組建后要置身事外，將競爭主體真正還原于市場，嚴格按照市場規律進行運作。黃江明說，像華潤重組蘇果就是最好的例子，只可惜沒有地方效仿。

　　積極推進“三跨”步伐
   
　　反觀目前的“百聯”們，它們貌似形成了龐大規模，但事實上還僅僅只是局限在本行業、本地區乃至同一所有制的范圍內，這樣一來，要想真正做強國內流通企業，使之具有較強的國際競爭力還有一定距離。
   
　　著名零售業專家、中國人民大學商學院黃國雄教授認為，流通企業改革已經進入了以推進股份制為內涵，發展連鎖為主要形式的流通業大調整、大組合的新時期。要想使重組成就國有商業企業發展的“大氣候”，必須要轉換新概念：第一，產權結構的置換，這應該是國有商業企業產權改革的重點。形成以股份制為主導，民營為基礎，合資和外資為補充的模式。第二，機制的置換，不是一般的重組，而是應該按照市場化模式作為運行機制的目標體系。第三，身份的置換，通過職工持股這一企業制度的創新實現職工由虛擬主人轉變為真正的主人，按照現代企業制度進行流通產業的運行，這一點尤為重要。
   
　　對此，全國人大代表、武漢中百集團董事長汪愛群深有感觸。汪愛群說，由于以前的改制不徹底，導致公司目前還有一批沒有轉換“身份”的職工，他們現在形成了公司的一大歷史包袱，同時也不利于公司現代治理結構的進一步完善。
   
　　至于怎樣才能將重組效益最大化，黃江明認為，重組的視野應該更開闊些。國務院在2005年出臺的《國務院關于促進流通業發展的若干意見》中也指出，對資不抵債、長期虧損的國有流通企業依法實施租賃、出售、重組和破產；支持企業跨行業、跨地區、跨所有制的資產重組。所以，國有商企重組應該走出去、積極拓展商業相關領域尤其是效益較好的新鮮領域、吸收不同所有制資本尤其是民營資本的介入。
   
　　國家發改委宏觀經濟研究院王曉紅博士也甚為贊同。王博士表示，充分利用外資改造國有流通企業也是個趨勢。要想真正實現國有資本在商業企業中有進有退的戰略性重組，單純提抵御外資不能解決問題，更重要的是如何有效地利用外資重組和改造國有流通企業。
　　（中國商報   王立勇）