德國和瑞典是國際上零售業發達的國家，相關法律體系健全完備，各種零售業態規劃科學、分布合理，有力地保障了本國經濟增長、物價穩定和低失業率，促進了經濟、社會、資源與環境的協調發展。麥德龍集團和宜家集團在本國流通領域地位顯赫，舉足輕重。其最大特點是： 

　　一、不斷創新經營理念和商業模式

　　宜家集團的經營理念是“價格低廉，品種齊全、現代實用、健康新穎、質量安全”，早在十幾年前，就致力于商業模式的創新：一是針對世界上大多數人的家居需要，提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品。二是從每個細節考慮節省成本，生產低價格、精美、耐用的家具，同時又富于創意，為廣大顧客所喜愛所接受。三是充分考慮顧客購物的方便，讓顧客自己可以隨心所欲地挑選自己所喜愛的家具并在自選倉庫提貨。大部分貨品采用平板包裝，以方便顧客運送回家并自行組裝。麥德龍集團的經營理念是：通過對客戶范圍進行定義和限制，利用嚴格、標準、高度電子化的供應鏈管理體系降低成本，從而贏得市場的發展空間。麥德龍集團所發明的“現購自運式”自選批發市場模式，是世界商業領域的一個創新。“現購自運”是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走商品。與傳統的送貨批發相比，現購自運的優勢在于有更好的性價比，食品和非食品分類清晰并種類眾多，可即時獲得商品，加上較長的營業時間。麥德龍現購自運的目標顧客群，既包括包括食品、非食品采購者，又包括貿易服務商以及機構采購。貨品除大包裝外還有中包裝，以滿足特殊需求。

　　二、國際化經營成為企業擴展業務的主流方式

　　麥德龍集團2005年零售銷售額達到557億歐元,宜家集團2005/2006財年零售銷售額達到173億歐元。我國當年100強零售企業銷售額合計為6717億元人民幣，尚不及麥德龍集團和宜家集團二家企業的銷售總額。我國零售業銷售額最大的上海百聯集團，2005年其連鎖零售業務的銷售額只有721億元人民幣，分別只有麥德龍集團的1/8和宜家集團的2/5。海外業務發達也是麥德龍和宜家的共同特點，麥德龍集團在世界上28個國家擁有544家商場，從1996年開始已在中國25個城市開張了29家分店；宜家集團不僅在34個國家開設了宜家家居商場，在16個國家設立了28個物流分撥中心，并從全球54個國家進行定牌采購，而且在9個國家擁有36家工廠。目前，海外業務已占宜家集團的92%。麥德龍集團46.5%的銷售額來自麥德龍現購自運，而其中3/4也來自海外。也就是說，如不計算海外業務，宜家集團的銷售額以及麥德龍現購自運公司的銷售額均不如我國的上海百聯集團，這說明兩家集團的國際化程度非常高。

　　三、以科技和質量提升企業形象宜家集團的物流配送運用計算機進行全程管理：進場貨物自動尋找貨位、自動上架，分揀出貨時通過電腦自動指示貨物數量、所在位置、最佳路線等，差錯率小于兩萬分之一。麥德龍開發設計了一套適合其管理體制的商品流程系統。經過幾十年的不斷改進和完善，從商品的選擇、訂貨、追加訂貨，到收貨、銷售、收銀每一個環節，都有先進的電腦對其進行嚴格的控制和跟蹤。麥德龍通過電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部信息和動態，將存貨控制在最合理的范圍。當商品數量低于安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品的持續供應。由于對進銷存的動態有清晰的了解，所以，企業能夠及時發現問題，做出快速反應，避免損失發生，從而能在降低庫存的同時，充分滿足顧客的要求。如麥德龍各大零售商都建有高效的生鮮食品配送體系，各連鎖店從發訂單到采購中心、采購中心向供應商下貨單、供應商備貨并送貨到配送中心、配送中心再按要求送貨到指定店鋪，整個過程在24小時內就可以完成。如果沒有信息技術支撐是很難想象的。

　　質量問題也是管理的重點。尤其是食品安全，政府不僅制定嚴格統一的質量標準，而且都派有大批質量監督檢驗員隨時對零售食品進行不定期抽檢；各零售商也始終將食品安全視為企業信譽的體現。如麥德龍就設有質量總監一職，其日常工作要向總經理直接報告；集團實施食品安全可追溯體系，并通過3個環節對商品進行全程質量管理，包括對供貨商進行認定、在產品取得SGS質量認證基礎上對配送全程實施冷鏈控制、全部采用恒溫冷鏈系統進行配送。店鋪必須在食品保鮮期結束前1周撤架等，哪個環節出問題就哪個環節負責，責任非常明確，出現問題很容易查找。

　　考察中發現，除技術之外，這兩家大型流通企業還將品牌視為企業最重要的無形資產和核心競爭力。宜家集團是一家典型的從小商業起家的大型流通企業，從一開始就十分注重自有品牌建設，宜家集團經營的自有品牌率高達90%，若扣除食品飲料，自有品牌率則高達100%。宜家集團決不允許宜家商場經營非“IKEA”品牌的商品（食品飲料除外），也不允許別的流通企業出售“IKEA”品牌的商品。宜家還成立了一個由本家族核心成員擁有的“宜家國際系統有限公司”（即綠標集團），專門掌控“IKEA”品牌和商標，負責與世界各地的每一所宜家商場簽定品牌和商標授權經營協議。

　　四、始終堅持穩健的發展戰略宜家作為全球最大的家居連鎖巨頭，一直采取相對穩健的發展戰略，這主要體現在：一是堅持自建門店。與采取租賃店面經營的方式相比，雖然開店速度受到影響，但與速度和效率相比，宜家則更加注重開店的質量。二是不希求上市。宜家的擴張資金不成問題；不上市，可以不用過多考慮投資者利益，更有利于企業長期戰略的部署與實施。三是不急功近利。宜家“有足夠的資金和耐心來慢慢培育自己的消費群，哪怕前十年投入，后20年收益。”四是不盲目擴張。宜家以前也經營過其它產品，但不成功，后來始終把產品定位在與家居有關。

　　麥德龍一貫以穩鍵的德國式管理著稱，主要體現在：一是“自有產權店面”。這一原則已堅持40年。如，2006年6月初，麥德龍在昆明簽署租店合同，歷史上第一次放棄了“只買不租”的開店策略。二是專業顧客“會員制”。這一制度可以真實、全面、即時地記錄所有專業顧客在各家商場的采購信息，并定期將各類顧客的采購行為進行分析。在此基礎上，預測客戶可能的采購需求和時機，從而更好地調整商品結構，為客戶提供解決方案。

　　五、引領行業標準并創建流通業發展新規則

　　在調查中還發現，宜家和麥德龍不僅善于經營品牌，而且特別注重創建經營規則，引領消費時尚，從而獲得本行業標準話語權，搶占制高點，保持競爭力。

　　宜家從設計、生產到運輸、銷售，都特別重視對規則的經營和創新。一是發明了“模塊”式家具設計方法。二是發明了“平板包裝”。三是采用產品目錄展示策略，向廣大消費者派送商品信息。四是打造家具賣場的品牌。

　　麥德龍是倉儲式超市經營模式的創始者，2004年又開始率先創建“未來商店”計劃，至今已試行3年，其目標在于試圖推動全球零售業模式的創新。麥德龍將“未來商店”集成IP電話、移動無線網絡和智能識別等創新技術，通過射頻識別（俗稱電子標簽）技術自動將商品信息與存放地點發送給電腦，幫助商場進行供應鏈管理，給消費者提供購物指導。顧客不僅可通過購物車上的電腦得到全方位的商品信息，而且在收款處只需一次掃描，就能顯示購物車上所購商品總價。在未來商店的智能更衣間，還可以實現自動掃瞄顧客的尺寸，然后在投影布幕上顯示顧客穿著后的模樣，并幫助顧客設計衣著的搭配。