廣百集團欲與家樂福分手并不算秘密。但是近日廣百集團董事長荀振英在一個半公開的行業論壇上將其表述出來，還是令家樂福有些措手不及。春節之際，此事在家樂福內部引起了震動。

　　這預示著家樂福與廣百5年的政策婚姻到如今雙方的分歧已經表面化。目前廣百與家樂福關于減持股份的談判還在進行中。但同時，家樂福在區域市場發展面臨的挑戰，使得其與中方合作伙伴的分與合變得很微妙。

　　政策婚姻走向破裂

　　家樂福與廣百的結合是政策引導下的“拉郎配”，而如今分手則是一種市場選擇。

　　“目前廣百對于是否減持股份，以及具體減股多少正在與家樂福高層商討。”廣百集團投資發展部部長高藝林在電話中告訴記者。他坦言，大賣場的投入是有一定的周期，“但是廣百作為內資企業，希望3～5年有回報，這與家樂福追求門店擴展的戰略有差異。”

　　廣百向家樂福提出分手的最直接說辭是，家樂福廣州5家店至今總體處于虧損中。也就是說廣百并沒有從合作中獲得經濟收益，而且還要承擔虧損，以及繼續投資開店。據悉，由于雙方意見相左使家樂福廣州第六家店遲遲未開。

　　而家樂福華南區公共事務經理李嘉表示，家樂福廣州除了萬國店是2002年開業并盈利外，其余4家店都是2005～2006年開業的，“尚處于培養期，而且虧損在逐步減少。”

　　“廣州零售業競爭得很厲害，也是家樂福難盈利的重要原因。”廣東省連鎖經營協會副秘書長王文銳表示，如在家樂福萬國店附近，就有好又多、萬佳、百佳三家大型超市，競爭不可避免。而家樂福主要利用低價策略以及促銷手段來與對手競爭，如周邊超市賣2.5元的切片方形面包，在家樂福能賣到1.5元左右。

　　“如果長遠來看合作對廣百有利，廣百是不會因為眼前的虧損而放棄。”廣百的一位內部人士表示。實際上，廣百定位于百貨，無法從家樂福超市取經。

　　中方合作伙伴在合資公司中的地位很尷尬。一位原麥德龍高層告訴記者，一般合資公司的管理是外方承擔，中方不參與業務管理，只有一個擔任虛職的副總，而業務副總是外招或者外資企業自己培養出來的。“此外合資公司還存在外資利潤轉移的問題，如軟件系統的專利費用，非合資公司人員過來工作收取的咨詢費用等，從而使合資公司不一定盈利。”他補充道。

　　接近廣百的暨南大學現代流通研究中心副主任陳海權認為，這預示著家樂福與廣百5年的政策婚姻開始走向破裂，雙方的分歧已經表面化。當初是在廣州市政府牽頭下，廣百與家樂福達成合作，但是如今我國零售業已經允許外資獨立運作，因此雙方都可以再次選擇合作與否。

　　家樂福的獨資策略

　　廣百家樂福鬧分手不是個案。

　　獨資已經成為家樂福中國的一個戰略選擇。至今，家樂福在昆明、新疆、長沙的公司已經“單飛”，而在深圳、北京等地也有了獨資店，下一步將以獨資公司形式控制這些地區的擴張。但是業內人士認為，家樂福的獨資也是有選擇地推進，在其并不強勢的地區（如廣州）還需要借助合作方。

　　這背后是政策解凍下，家樂福給自己松綁以求“快跑”。據了解，在上世紀90年代末，家樂福依靠地方政府急速擴張越過了中國政策的底線，后被迫進行65%∶35%的股權改革，以出賣35％的股權給地方內資企業換取在中國市場的生存權。但是2004年12月11日后，我國零售業全面向外資開放，外資開店的股權不再受限制，也就是說政策上允許獨資了。

　　“家樂福可以借此舍棄相對弱勢的合作伙伴，加快開店速度，以實現規模效益。”陳海權說。據悉，昆明百貨大樓當今已陷入危局，與家樂福分手是為了套現“保命”。

　　此外合資的作用也具有兩面性。一方面，家樂福在進入一個市場之初，借助當地合作伙伴的關系網絡迅速實現了開店擴張；但另一方面，雙方在制度、文化以及經營理念上的摩擦也使運作成本上升。家樂福培養了自己的競爭對手。

　　家樂福與上海聯華的合作就是一個典型的怪現象。“合資是名義，合作是方式，上海聯華更多是當地引入家樂福借助的一個殼，雙方后期并沒有太大關系。”上海流通經濟研究所所長汪亮表示，政策引導下的“拉郎配”，最終會在市場選擇中走向“離婚”。現在上海家樂福與聯華超市的同一業態已經“打”得很厲害了，雙方既存在共同利益，又是競爭對手，這使得雙方的合作出現變數。

　　但是李嘉表示，家樂福與中方合作者共同發展的策略沒有變。在廣百與家樂福的分手戲中，廣百分手的欲望似乎更強烈。

　　業內人士分析，家樂福的獨資策略是有選擇地推進的。對于廣州這樣相對弱勢的市場，以及比較復雜的內地市場，家樂福還是希望借助地方合作方的力量。一旦合作關系的生變，可能會對其區域市場的發展蒙上陰影。

　　小資料

　　2002年，廣州的家樂福和廣百合股成立了“家廣超市有限公司”。在該公司股份中，家樂福占55%，廣百持有25%，中國臺灣統一集團與萬盛分別占10%的股份。目前家樂福在廣州有5家店。