選擇替代還是保留、全部替代還是部分替代，這種整合策略的確定，本身就是一大挑戰(zhàn)。聯(lián)華在整合中有兩種方案，一種是松散整合，一種是緊密的整合。

　　2006年6月的一天，上海繁華地段四川北路，步履匆匆的人們不知從哪里涌上大街，又走向哪去完成什么任務。

　　聯(lián)華超市股份有限公司（以下簡稱聯(lián)華）總部就在附近一座大廈的11層。聯(lián)華信息總監(jiān)陳爽，在辦公室掛了兩張地圖，一張是上海市地圖，另一張中國地圖。聯(lián)華就是以上海和江浙為核心，拉開了全國拓展的戰(zhàn)略序幕。

　　業(yè)務變數(shù)伴隨IT

　　在上海市，平均每4平方公里就有一家聯(lián)華連鎖店。

　　2001當年，陳爽作為IT總監(jiān)加入到聯(lián)華時，聯(lián)華剛完成第1000店的開業(yè)，如今聯(lián)華的門店數(shù)已超過 3800 家，業(yè)務遍及全國21個省、100 多個城市，從一個單業(yè)態(tài)、區(qū)域性的公司，發(fā)展成為跨區(qū)域的多業(yè)態(tài)業(yè)務模式的集團公司。

　　陳爽加入聯(lián)華時，聯(lián)華剛剛確定“全國性的多業(yè)態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定了五年— 十年的發(fā)展規(guī)劃。公司業(yè)務面臨從單業(yè)態(tài)、區(qū)域性公司向多業(yè)態(tài)、全國拓展的集團公司轉(zhuǎn)變的巨大壓力，組織變革給IT架構(gòu)也帶來了巨大挑戰(zhàn)，陳爽前往聯(lián)華看中的就是這一點。

　　如何平衡區(qū)域性發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展的關(guān)系？剛加入聯(lián)華，陳爽就陷入公司未來發(fā)展架構(gòu)的討論中。

　　在上海，聯(lián)華已經(jīng)初步形成三大業(yè)態(tài)：大賣場、標準店、便利店。分別采用世紀聯(lián)華、聯(lián)華便利和快客的品牌。

　　在區(qū)域方面，截至2005年12月31日，聯(lián)華超市的總門店數(shù)目已經(jīng)達到3786家，遍布全國21個省份及直轄市，繼續(xù)保持國內(nèi)最大的零售連鎖超市公司的行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　聯(lián)華的管理架構(gòu)既有以業(yè)態(tài)為主的條線管理模式，又有以區(qū)域為主的管理模式，是根據(jù)其發(fā)展歷史和資源的特點而定的。

　　在管理層次上，聯(lián)華以前是兩個層次的管理，即總部管理系統(tǒng)和門店管理系統(tǒng)。隨著聯(lián)華從上海延伸到全國，管理區(qū)域的加大讓聯(lián)華明顯感覺張力不足。在這樣的情況下，聯(lián)華開始嘗試三層架構(gòu)的區(qū)域化管理。也說是說，從總部－業(yè)態(tài)總部（區(qū)域總部）－門店。聯(lián)華根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的特點，拿捏集權(quán)和授權(quán)的尺度。

　　“業(yè)務模式和組織架構(gòu)的調(diào)整對IT帶來很大問題”，陳爽說。經(jīng)過多年總結(jié)，聯(lián)華很快摸索出區(qū)域發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展并存的業(yè)務模式。對于IT系統(tǒng)，陳爽帶領(lǐng)導著IT團隊，提煉了每種模式共性的東西，將IT系統(tǒng)后臺架構(gòu)做得更靈活。

　　如何共享信息

　　如何使集團總部實現(xiàn)信息共享是陳爽時時思索的問題。標準化具有長遠意義，如果企業(yè)在長大的過程中不注重標準化，以后就會存在一些問題。

　　這幾年下來，聯(lián)華把前端的CRM、進銷存，中間的核心業(yè)務到后臺財務管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理，后端的供應商管理，串成完整的ERP系統(tǒng)。陳爽希望在這個基礎(chǔ)上，提升管理的能力， 完善BI和數(shù)據(jù)分析的系統(tǒng)。

　　一方面，目前的現(xiàn)狀下，聯(lián)華采用的是集中與分布相結(jié)合的系統(tǒng)模式，例如在多業(yè)態(tài)總部是分布式系統(tǒng)，而財務、人力資源管理等采用的是集中管理，因此在技術(shù)標準化和數(shù)據(jù)整合方面存在很大挑戰(zhàn)。

　　另外，由于聯(lián)華存在多種業(yè)態(tài)模式，而且加入時間不同，系統(tǒng)不是統(tǒng)一規(guī)劃下進行的，存在數(shù)據(jù)信息的不統(tǒng)一問題。例如目前即使同一供應商在不同的業(yè)態(tài)中，采用的單據(jù)格式可能不同，造成數(shù)據(jù)的不規(guī)范，目前聯(lián)華正在進行的數(shù)據(jù)標準化編碼工作，在商品、供應商以及資產(chǎn)、項目、合同等方面，形成了一個統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)。另外在報表體系方面，也需要標準化，使各業(yè)態(tài)公司的報表和總部的報表采用同樣的標準。

　　控股家友，探索整合模式

　　聯(lián)華“跳躍式”和“推土機”式的發(fā)展模式從控股家友開始。

　　聯(lián)華的一個大手筆是2002年增資控股杭州華商集團。為保證聯(lián)華在浙江的絕對優(yōu)勢地位，聯(lián)華老總王宗南不惜2.1億元巨資溢價認繳6000萬元增資額控股華商，以快速獲取家友在當?shù)氐馁Y源和門店。

　　至此，上海聯(lián)華浙江霸業(yè)初成，在當?shù)負碛?54家超市和便利店。

　　“家友”堪稱浙江超市的“航母”。1997年在杭州開出首家門店，從2000年起“家友”就以8.9億元的銷售額在全國連鎖超市百強中排名第27位，牢牢占據(jù)浙江第一的龍頭地位。

　　作為新入主的第一大股東，聯(lián)華總部上上下下充滿了緊張忙碌的氣氛，高層會議一個接著一個?？毓杉矣押?，聯(lián)華將當?shù)氐臉顺捅憷杲唤o家友，整合成浙江區(qū)域總部，并共享家友當?shù)氐纳塘?、物流。而家友的單業(yè)態(tài)的管理模式，納入聯(lián)華的便利店和標超后，要進行區(qū)域多業(yè)態(tài)進行管理，原有體系明顯不適。

　　經(jīng)過聯(lián)華高層反復討論、研究定下方案，以華商家友的組織體系為基礎(chǔ)建立浙江區(qū)域總部，并大力推進區(qū)域物流體系的建設。業(yè)務模式定基調(diào)后，IT規(guī)劃要馬上跟上。陳爽考查了現(xiàn)有的IT系統(tǒng)情況后，決定重新建立區(qū)域多業(yè)態(tài)總部系統(tǒng)，探索形成現(xiàn)在的整合模式。

　　陳爽對那段時光的記憶最為清晰。作為IT項目的責任人，那一年浙江跑了十幾次，幾乎每個月去兩次，在項目的重要階段跟進項目進度，協(xié)調(diào)各方面資源，配合和處理各的開發(fā)商關(guān)系。

　　聯(lián)華信息總監(jiān)陳爽：如何平衡區(qū)域性發(fā)展與業(yè)態(tài)發(fā)展的關(guān)系？剛加入聯(lián)華，陳爽就陷入公司未來發(fā)展架構(gòu)的討論中。

　　在上海市，平均每4平方公里就有一家聯(lián)華連鎖店。

　　“那時，系統(tǒng)切換加班熬夜是經(jīng)常的事情。浙江公司的執(zhí)行力很強，雖然難度很大，但項目的上線日期沒有拖。2003年新物流中心開通，與總部系統(tǒng)同時上線?！?BR>
　　邊并購，邊整合

　　整合一直伴隨著聯(lián)華的發(fā)展?！白畲蟮碾y點是資源整合”。聯(lián)華的便利店、超市、區(qū)域公司，各有一套系統(tǒng)，這些系統(tǒng)都有一定的獨立性，系統(tǒng)間也有差異，應用不同軟件商的產(chǎn)品。再加上聯(lián)華不斷擴大的發(fā)展規(guī)模，不斷有新的系統(tǒng)，不斷有新軟件商加入……

　　零售行業(yè)是市場經(jīng)濟最前沿的行業(yè)，管理多元化程度高，每一家店都非常注重管理特色和創(chuàng)新，當這些會體現(xiàn)在系統(tǒng)中，系統(tǒng)可復制化程度會大打折扣?！叭绻胝乙患臆浖贪崖?lián)華做起來，不太可能?！?系統(tǒng)整合陳爽要考慮哪些可以統(tǒng)一，哪些要個性化。是否對開發(fā)商進行合并，是不是面臨風險，他們的扶持力度如何？

　　因為需要根據(jù)不同的業(yè)務整合模式確定不同的IT整合策略，在公司業(yè)務整合過程中，IT整合策略的制定是關(guān)鍵也是難點。選擇替代還是保留、全部替代還是部分替代，這種整合策略的確定本身就是一大挑戰(zhàn)。聯(lián)華在整合中有兩種方案，一種是松散整合，一種是緊密的整合?！斑@兩者會有很多過渡過程。如何消化整合，要根據(jù)業(yè)務思路，來進行整合的層次?！?BR>
　　聯(lián)華并購石家莊四家賣場，采用緊密整合方式，業(yè)務管理系統(tǒng)模塊全部替換，統(tǒng)一編碼，將四個門店納入世紀聯(lián)華范圍之內(nèi)。而并購廣西公司時，采用的就是松散整合方式。廣西公司由于他們已經(jīng)有了相對完整的IT架構(gòu)，因此不能采取簡單的替代策略。為了給他們的經(jīng)營留下獨立運營空間，聯(lián)華主要整合財務系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、經(jīng)營報表、數(shù)據(jù)倉庫。

　　廣西公司擁有超市和大賣場，卻是單業(yè)態(tài)的管理，沒有差異化的區(qū)分。聯(lián)華認為，如果想做出當?shù)靥厣仨毎褬I(yè)態(tài)區(qū)格開，才能在商流、物流、做得更精細。聯(lián)華采用區(qū)域化多業(yè)態(tài)管理的模板進行替換。而門店系統(tǒng)只是進行了提升。

　　2003年，聯(lián)華成功并購浙江家友，家友是當?shù)刈畲蟮倪B鎖企業(yè)，擁有賣場和中超，聯(lián)華在浙江是標超和便利店。整合的問題一下凸顯出來。

　　“當時我們對區(qū)域性沒有摸索出一個模板?！本o密與松散的方案是在整合家友時總結(jié)出來的。

　　樂觀人生

　　陳爽的一天，大部分都被各種各樣的會議占據(jù)。剩下的時間，用在與各方面溝通。作為集團的IT總監(jiān)，她更多的精力放在把握整體業(yè)務方向上，以及主要項目跟進，日常運營的管理。

　　現(xiàn)在，聯(lián)華在做供應鏈的整合。眾所周知，并購難，整合更難。而供應鏈系統(tǒng)的整合，又被認為是最困難的一環(huán)。陳爽談到工作遇到的困難，總是巧妙地繞過。“沒有什么問題是解不開的。做事情困難，是因為你把困難想得太大了?！标愃鍪碌膽B(tài)度樂觀，凡事看正面和希望。要權(quán)衡，要進行利弊的取舍，不要情緒化。

　　作為一名CIO，陳爽2005年IBM論壇中接受本刊記者采訪時曾表露過自己的壓力，“IT部門每天如坐針氈、如履薄冰，危機感非常大。經(jīng)常有新的業(yè)務模式和新的流程需要支撐，我們還要預見這些變化產(chǎn)生的時間和具體的情形，我感覺到做到這個位置非常有壓力。”

　　陳爽的MSN上，隔一段時間就會寫上自己的心里體會?，F(xiàn)在她的MSN上寫著“忙時不失道心，閑時不迷本性”。她說，在一個人很忙又遇到很多問題時，要努力追求內(nèi)心的寧靜。而閑下來時，不能無所追求，要對未來有把握。

　　讓我用這段話的原文來結(jié)束本文：事忙而心閑，盡一己之力，投注于人群幸福之道，忙時不失道心，閑時不迷本性，如此才能達到人生快樂的境界。