日前，蘇果超市有限公司CEO馬嘉樑在接受記者采訪時也表示，連鎖超市企業(yè)要想不斷發(fā)展壯大，一定要把握好三個戰(zhàn)略重點：一是擴張模式的選擇，因為沒有擴張也就沒有所謂的連鎖；二是業(yè)態(tài)模式的定位，也就是店鋪的樣式，要看自己擅長做什么店鋪才有競爭力；三是運營與管控模式的創(chuàng)新，也就是采購、營運、物流和保障系統(tǒng)的運作方式。它們是相輔相成、互為依托的整體，是一項系統(tǒng)工程、缺一不可。
      6月15日，江蘇省供銷合作社系統(tǒng)學(xué)習(xí)“蘇果”、學(xué)習(xí)馬嘉樑大會在南京召開，全面總結(jié)推廣蘇果超市的經(jīng)驗。作為江蘇供銷合作社系統(tǒng)的一面旗幟，蘇果超市創(chuàng)業(yè)10年來，創(chuàng)下了全國商界一個奇跡：憑50萬元起家的企業(yè)去年銷售額高達181.2億元，高居中國連鎖業(yè)第7位、超市業(yè)第3位；深入6個省份的連鎖店總數(shù)超過1500家，提供了5萬多個就業(yè)崗位；國務(wù)院總理溫家寶近4年中3次對企業(yè)的發(fā)展批示肯定，并親赴南京連鎖店視察。
      在國際零售集團強勢進入，在專業(yè)技術(shù)、管理人才、供應(yīng)鏈等方面都還存在差距的情況下，蘇果之所以還能取得如此成績，有專家認(rèn)為，這與其在戰(zhàn)略上不斷創(chuàng)新，揚長避短、走符合自身特色的生存發(fā)展之路是分不開的。

      規(guī)模擴張量力而行
      隨著我國連鎖超市行業(yè)的不斷發(fā)展，應(yīng)該說目前已到了向規(guī)模要效益的時候。但從目前國內(nèi)連鎖超市的擴張能力來看，真正能夠?qū)嵤┤珖鴶U張的企業(yè)還不多。所以如何思考和選擇適合自身的擴張模式，就成為企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵所在了。
      經(jīng)過在行業(yè)里近30年摸爬滾打的經(jīng)驗，馬嘉樑認(rèn)為，蘇果立足區(qū)域集中發(fā)展也不失為一種符合實際的擴張選擇。這主要是由蘇果自身實力決定的。連鎖超市擴張不僅需要資金實力，還需要管理實力。資金鏈的強度由于企業(yè)負(fù)債率的局限需要隨企業(yè)規(guī)模而逐步地形成；管理實力體現(xiàn)在店鋪開發(fā)、人才開發(fā)、商品開發(fā)等諸多方面，也不可能一蹴而就，勉強為之，可能欲速則不達。
      當(dāng)然，市場區(qū)隔也要求蘇果只能走區(qū)域擴張之路。中國市場幅員遼闊，消費水平和生活習(xí)慣千差萬別。就零售業(yè)而言，市場區(qū)隔的主要標(biāo)志是地域，是一座座城市和城市中一個個商圈。因而我們要面對城鄉(xiāng)的差別、大城市與小城市的差別、經(jīng)濟發(fā)達與欠發(fā)達的地區(qū)差別、消費行為與購買能力的差別等等。這是無法用一個標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪和商品結(jié)構(gòu)能夠滿足市場需求的現(xiàn)實問題。
      而且蘇果超市目前的管理能力也決定了不可能實行全國擴張。超市選點開店并不難，但供應(yīng)鏈和商品結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)千差萬別的市場環(huán)境和消費需求，卻不是一個簡單的問題。這也是決定企業(yè)選擇全國擴張還是區(qū)域擴張的前提條件。特別是遠(yuǎn)程店鋪的管控能力，包括供應(yīng)鏈本地化、店鋪的獨立運作水平、管理人才培養(yǎng)、物流配置等要素是本土企業(yè)的弱項。而這幾個關(guān)鍵能力的形成需要強大的培訓(xùn)體系、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、成熟的營運系統(tǒng)來支撐。目前蘇果正在有條不紊的進行。
      還有，建設(shè)根據(jù)地需要也是一個重要考慮因素。近幾年來在蘇果實力有限的條件下，能夠保持相對健康的發(fā)展，主要是得益于多年來對根據(jù)地南京市場的培育與鞏固。集中力量在南京市場實施多業(yè)態(tài)組合的密集布點戰(zhàn)略，始終保持市場絕對領(lǐng)先地位，有效地控制了市場份額，建立了穩(wěn)定的根據(jù)地。這是蘇果立足南京、走向外埠，實現(xiàn)區(qū)域擴張的強大基礎(chǔ)，也是蘇果探索自身發(fā)展模式的經(jīng)驗總結(jié)。
      馬嘉樑還舉例說，沃爾瑪其實就是個典型例子。它當(dāng)年是從小鎮(zhèn)開始，用“市場飽和”戰(zhàn)略逐個區(qū)域發(fā)展起來。其發(fā)展模式也是由區(qū)域擴張到全國擴張再到跨國經(jīng)營的。直到現(xiàn)在國際上也有不少區(qū)域性連鎖企業(yè)，比如日本關(guān)東地區(qū)的伊藤洋華堂、關(guān)西地區(qū)的大榮。所以，企業(yè)擴張模式的選擇必須立足在企業(yè)的資源、能力和優(yōu)勢上，一切從實際出發(fā)。

      業(yè)態(tài)創(chuàng)新與時俱進
      擴張模式定位是基礎(chǔ)，業(yè)態(tài)創(chuàng)新才是企業(yè)充滿活力的源泉。尤其零售業(yè)也不是什么高科技產(chǎn)業(yè)，比較容易模仿，所以對于業(yè)態(tài)的認(rèn)識也該與時俱進——把先進業(yè)態(tài)的理念、特點、模式與本地市場需求結(jié)合起來，用自己的理解去加以創(chuàng)造、創(chuàng)新。
      馬嘉樑告訴記者，零售業(yè)態(tài)是沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)的。就便利店來說，上海已經(jīng)把便利店做到了極致，但基本上還是模仿日本和港臺的模式。蘇果便利店沒有走日本與港臺的路子，而是立足于南京市場的消費水平和消費習(xí)慣，探索了社區(qū)便利店的新模式，也實現(xiàn)了單店銷售和盈利的良性循環(huán)。所以，不能孤立地看待業(yè)態(tài)，應(yīng)把它提升到戰(zhàn)略高度來做，這樣概念就不一樣了。      同時馬嘉樑也表示，業(yè)態(tài)應(yīng)隨市場環(huán)境變化而變化。就標(biāo)超業(yè)態(tài)而言，它是中國連鎖業(yè)起步階段的主要業(yè)態(tài)。隨著新業(yè)態(tài)的導(dǎo)入特別是大型超市的快速擴張，標(biāo)超業(yè)態(tài)受到擠壓，行業(yè)內(nèi)的一些公司的標(biāo)超經(jīng)營環(huán)境惡化。面對變化的市場環(huán)境，需要重新認(rèn)識標(biāo)超業(yè)態(tài)并加緊對其進行業(yè)態(tài)改良與升級換代。蘇果在幾年前就感覺到市場趨勢的演化，及時對標(biāo)超店的定位進行了調(diào)整，通過精選生鮮品種，優(yōu)化食品百貨，向精品超市轉(zhuǎn)型，業(yè)態(tài)的生存環(huán)境得到改善。現(xiàn)在蘇果的標(biāo)超店始終在盈利的狀態(tài)下運作，業(yè)態(tài)改良升級的目標(biāo)得以實現(xiàn)。馬嘉樑還認(rèn)為，標(biāo)超業(yè)態(tài)的生存力是很強的，要保持信心。      在大城市完全可以與大賣場錯位，在業(yè)態(tài)互補中生存并發(fā)展。
      零售終端就是把商品和服務(wù)直接銷售給最終顧客，用什么形式的店鋪最合適，完全取決于需求。顧客需求的多樣性決定了店鋪的多樣化。所以，業(yè)態(tài)的設(shè)計與開發(fā)是可以不拘一格的，也完全沒有必要去照搬照套國外的模式，而應(yīng)該把握顧客需求，直接與市場對接，或許還能夠走出自己特色的業(yè)態(tài)創(chuàng)新之路。

      四大體系同管齊下
      連鎖企業(yè)就是通過不斷開發(fā)店鋪網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營目標(biāo)的，而網(wǎng)絡(luò)平臺的不斷延伸和規(guī)模的不斷擴大，需要強大而堅實的管理基礎(chǔ)才能支撐。因此，馬嘉樑認(rèn)為，本土連鎖企業(yè)要與強大的對手競爭，捍衛(wèi)自己的市場地位必須得花大力氣建設(shè)自身的管理基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)有效的規(guī)模擴張。就連鎖超市經(jīng)營的特點而言，建立高效實用的四大系統(tǒng)是本土連鎖企業(yè)急需加強的薄弱環(huán)節(jié)，也是事關(guān)企業(yè)能否展開持續(xù)競爭的關(guān)鍵所在。
      建立強有力的店鋪開發(fā)系統(tǒng)。店鋪是連鎖業(yè)的根基，選址的質(zhì)量決定店鋪開發(fā)的成敗。因此，店鋪開發(fā)一定得慎之又慎：一是制訂科學(xué)的開店標(biāo)準(zhǔn)、流程和規(guī)范，確保選址的質(zhì)量；二是要組建高水平的市場調(diào)研隊伍，開展精確定量調(diào)研，為選址開店提供科學(xué)的依據(jù)；三是熟練運用多業(yè)態(tài)的選址策略，使業(yè)態(tài)與商圈相吻合，避免店鋪過大或過小而產(chǎn)生的浪費或競爭力不足問題；四是店鋪的開發(fā)規(guī)劃必須遵循公司的整體戰(zhàn)略，成為戰(zhàn)略目標(biāo)達成的先頭部隊。
      建立強大的采配系統(tǒng)。商品是連鎖超市經(jīng)營的核心，是門店的第一資源。保障店鋪的最優(yōu)商品結(jié)構(gòu)、及時準(zhǔn)確的補貨和促銷資源配置是門店競爭力的核心所在，而這一切只有依靠總部的采配系統(tǒng)才能得到有效的保障。為此，本土超市企業(yè)在采配系統(tǒng)上必須解決幾大問題：一是供應(yīng)鏈區(qū)域化的問題。中國市場太大，除了中小型供應(yīng)商分布在各個區(qū)域，即使是大品牌也是分區(qū)域建立分銷系統(tǒng)的。所以連鎖企業(yè)一旦跨過供應(yīng)商區(qū)域就必然會遇到供應(yīng)鏈重新調(diào)整優(yōu)化問題，需要及時加以協(xié)調(diào)解決；二是解決各區(qū)域、各業(yè)態(tài)、各門店商品結(jié)構(gòu)與商圈消費需求相適應(yīng)的問題；三是商品的配送保障問題。      配送中心只是供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，在原理上是從屬于采購供應(yīng)整體的一部分，而且物流的配置有統(tǒng)配、直配、第三方配等多種選擇。因此，門店的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及補貨、退貨、缺貨等問題要從供應(yīng)鏈整體上統(tǒng)籌來解決。
      建立高效的營運系統(tǒng)。目前，不論是外資連鎖還是本土超市通常采用兩種運營管理模式，即營采合一和營采分離，兩種模式各有利弊。至于實行營采合一還是營采分離，或許還有第三種模式，關(guān)鍵看企業(yè)管理的基礎(chǔ)和市場的需求。從本土連鎖超市來看，作為區(qū)域擴張型和多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營的本土連鎖企業(yè)，現(xiàn)階段只能采取營采合一，這是比較理智的一種選擇。今后，隨著區(qū)域的擴大和距離的延伸，可以逐步在遠(yuǎn)距離和競爭性強的大型門店探索一些新的運營管理機制。
      建立實用的人力培訓(xùn)系統(tǒng)。連鎖企業(yè)快速擴張和龐大店鋪網(wǎng)絡(luò)需要大批訓(xùn)練有素的店長、經(jīng)理和專業(yè)人才，而解決人才需求的惟一或主要的途徑是依靠企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)。因此，一個連鎖企業(yè)是否能保持發(fā)展的持續(xù)性，關(guān)鍵看人才隊伍的培訓(xùn)、儲備、更新?lián)Q代的能力。因此，本土企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度，超前建設(shè)好干部員工的培訓(xùn)體系，重點解決好培訓(xùn)師資隊伍、教材編制和課程設(shè)計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立符合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)特點的培訓(xùn)系統(tǒng)，才能不斷培養(yǎng)造就一支忠誠于企業(yè)、熱愛連鎖事業(yè)、追求業(yè)務(wù)創(chuàng)新的高素質(zhì)連鎖經(jīng)營的人才隊伍，這是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)保證。