最近，跨國(guó)零售巨頭加緊了進(jìn)入福州的步伐。5月沃爾瑪選址東區(qū)現(xiàn)代城，營(yíng)業(yè)面積達(dá)3萬(wàn)平方米，6月7日，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)4年的選址工作，全球第二大國(guó)際零售連鎖超市集團(tuán)———法國(guó)家樂(lè)福正式入住晉安區(qū)福新中路。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，福州超市業(yè)將面臨更為慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，新一輪洗牌在所難免。

　　由于近兩年福州市“東擴(kuò)南進(jìn)”戰(zhàn)略的推動(dòng)，新區(qū)發(fā)展越來(lái)越快，城市格局的變化使得超市巨頭們加速了其擴(kuò)張步伐。同時(shí)，商務(wù)部《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》6月1日起正式生效，《辦法》降低了對(duì)中外投資者的資產(chǎn)額、銷售額等指標(biāo)限制性資格要求和對(duì)于外商投資商業(yè)企業(yè)的注冊(cè)資本要求，允許外商企業(yè)收購(gòu)合作方的股份，跨國(guó)零售巨頭們紛紛厲兵秣馬，進(jìn)入搶灘狀態(tài)。

　　外商沖擊日益加劇

　　近兩年福州超市業(yè)的廝殺可謂慘烈。堪稱福建省連鎖超市“鼻祖”的華榕，曾經(jīng)有近百家分店，營(yíng)業(yè)面積達(dá)到4.6萬(wàn)平方米，但在沃爾瑪、麥德龍和好又多等外來(lái)商業(yè)巨頭的夾擊下，終于2002年敗走麥城；最慘痛的莫過(guò)于大華都集團(tuán)超市，由于資金周轉(zhuǎn)不動(dòng)，苦心經(jīng)營(yíng)的數(shù)家連鎖店一夜之間全部易幟；于2002年進(jìn)入福州的世紀(jì)聯(lián)華由于受到本土超市的沖擊，其福州惠盛店前不久宣布關(guān)門；作為福建最大的“農(nóng)改超”項(xiàng)目、開(kāi)

　　業(yè)不到一年的久佳超市，5家分店也全部關(guān)門停業(yè)。

　　就在本土企業(yè)生生滅滅的同時(shí)，已入住福州的幾家“洋超市”在外界看來(lái)卻始終保持著低調(diào)態(tài)勢(shì)———“麥德龍”始終堅(jiān)守著一家門店，“沃爾瑪”的一家會(huì)員店和兩家分店的格局也一直沒(méi)有打破，他們不輕易擴(kuò)張的作風(fēng)，似乎與本土部分超市大規(guī)模開(kāi)拓市場(chǎng)的戰(zhàn)略大相徑庭。

　　據(jù)了解，目前全球50家最大零售企業(yè)大都進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，并在逐漸完善構(gòu)建自己的布局。他們?cè)谇皫啄暧捎谠谕顿Y政策上的限制以及零售業(yè)市場(chǎng)的不成熟，無(wú)論是進(jìn)來(lái)的，還是沒(méi)進(jìn)來(lái)的，都始終保持低調(diào)，如今中國(guó)零售業(yè)對(duì)外已經(jīng)放開(kāi)，外資將憑借其國(guó)際水準(zhǔn)服務(wù)、先進(jìn)管理方式、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和資本、新型業(yè)態(tài)，給本土企業(yè)帶來(lái)前所未有的沖擊。

　　內(nèi)商尚待苦練內(nèi)功

　　業(yè)內(nèi)人士分析，從剛進(jìn)入福州市場(chǎng)的家樂(lè)福用了近4年時(shí)間選址不難看出，外資企業(yè)對(duì)于擴(kuò)張戰(zhàn)略的重視，布點(diǎn)的慎重。而本土企業(yè)本身起點(diǎn)低，在布點(diǎn)規(guī)模和頻率上卻又比別人“跑得快”，如此頻繁和大規(guī)模的布點(diǎn)，拉長(zhǎng)了戰(zhàn)線，在資金鏈、人才鏈、管理鏈?zhǔn)艿搅司薮蟮目简?yàn)。

　　隨著我國(guó)零售業(yè)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開(kāi)放，外資將面臨更廣闊的市場(chǎng)空間和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，作為企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)張的主要手段之一，“并購(gòu)”成為外資零售企業(yè)對(duì)內(nèi)資零售企業(yè)最具殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)措施。一旦今后這些零售巨頭在中國(guó)展開(kāi)并購(gòu)戰(zhàn)，在資金雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的“外商”面前，本土企業(yè)只能是充當(dāng)“替別人排隊(duì)”的角色，辛苦擴(kuò)張的網(wǎng)點(diǎn)，最終將成為他人的嫁衣。

　　目前，在福州的超市競(jìng)爭(zhēng)中，最大贏家莫過(guò)于本土超市巨頭———永輝。永輝在福州的連鎖店已近20家。永輝一位負(fù)責(zé)人說(shuō)：“永輝一家A類店，帶兩個(gè)B類店、4-10個(gè)便利店，今年在市區(qū)開(kāi)出200家便利店，由此來(lái)完成對(duì)市區(qū)的立體布局。”在經(jīng)過(guò)一系列擴(kuò)張之后，永輝在福州市場(chǎng)上成功確立了其本土超市的霸主地位。該負(fù)責(zé)人告訴記者：“原來(lái)生鮮是從批發(fā)市場(chǎng)直接拉過(guò)來(lái)，現(xiàn)在我們可以到省外一些產(chǎn)地去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程采購(gòu)，能做到這一點(diǎn)的在福州市場(chǎng)中還沒(méi)幾家，從而為我們降低了采購(gòu)成本，這也是為什么我們能遙遙領(lǐng)先的原因。”永輝在近幾年的超市競(jìng)爭(zhēng)中能成為贏家，主要源于其良好的遠(yuǎn)程物流采購(gòu)系統(tǒng)。像永輝這樣的本土超市企業(yè)已經(jīng)在近幾年發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，也具備了相對(duì)完整的物流系統(tǒng)，但不得不承認(rèn)，在全球采購(gòu)、物流配送全程控制上，與那些相對(duì)成熟的外資零售還有著相當(dāng)大的差距。

　　強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　對(duì)此，省經(jīng)貿(mào)委有關(guān)人士指出，本土企業(yè)與外資企業(yè)相比，在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、資本運(yùn)作、人才戰(zhàn)略等許多方面均存在較大差距。想要立足市場(chǎng)，還要加強(qiáng)修煉內(nèi)功。首先是認(rèn)識(shí)上的差距，其次是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差距。最大的問(wèn)題是本土零售企業(yè)缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu)和物流配送的全程控制才是外資零售企業(yè)真正在打造的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　如果本土零售企業(yè)在快速擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)，不能在短期內(nèi)形成質(zhì)的優(yōu)勢(shì)就是一種危險(xiǎn)的投機(jī)。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，在這場(chǎng)與外資的對(duì)抗中，本土企業(yè)的內(nèi)功還有待強(qiáng)化。當(dāng)然，成為沃爾瑪、家樂(lè)福、百安居這樣的重量級(jí)企業(yè)，也是許多本土零售企業(yè)的目標(biāo)。而其“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”背后的策略則更是我們本土企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的。面對(duì)今后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在先天條件不足的情況下，福州本土超市零售業(yè)的出路惟有差異化經(jīng)營(yíng)特色和合理規(guī)劃布局。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，要把自己的優(yōu)勢(shì)盡可能快地轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，形成自己的特色與個(gè)性。外資在目前零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的高端市場(chǎng)擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而本土企業(yè)也不要妄自菲薄，應(yīng)盡快找到適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)模式。例如建立適應(yīng)社區(qū)特點(diǎn)的便利店、折扣店，選擇部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的郊區(qū)村鎮(zhèn)，率先發(fā)展綜合超市等適合農(nóng)村消費(fèi)的新型零售企業(yè)等都值得借鑒。