君子性非異也，善假于物也。對從少年時期就闖蕩江湖的黃光裕來說，商道成長的軌跡正是如此，通過360度地吸取周邊的商業靈感和精華，并最終形成決策的黃氏風格。
4月14日、15日，國美全球家電論壇暨2007國美高峰會上，黃光裕宣布了兩個決策：年內要開100家專業的手機賣場以及國美要回歸A股市場。
前者決策的做出，老黃可是花了大價錢——200多萬元人民幣。這些錢被用于一場關乎15個城市，被稱為零售業最大規模的一次市場調研中。
早在黃通過資本運作身價倍增，被外界譽為“從左手倒右手的高手”的時候，黃就承認，他其實對于投資決策不是很熟悉，主要是背后的智囊團隊把資本運作的操作手法提供給他，“老黃本人會仔細傾聽，之后詳細詢問，尤其是對某些細節，問明白之后，才會做出決策。”一位不愿意透露姓名的背后智囊對記者說。
那么，動輒上億元的手筆，刀鋒上的商業決策。到底是誰讓這位國美舵手在處處玄機的商場中游刃自如？
內部分權的“決策委員會”
在國美內部，有一個叫做“決策委員會”的機構。這個機構由7人組成，成員由有資歷與功勞的公司高管組成，多來自公司的業務部門和職能部門的關鍵人士。以“機構”的形式替代創始人的部分經營者權力。
在國美，有一套嚴密的授權體系，僅對權力的劃分就有十多種，包括召集權、動議權、上報權、建議權、審核權、審批權、先行復核權、否決權、備案權、知情權、監督權、發表權等等。而內容涉及業務、營運、品牌、人事行政、財務、監察等方面，非常精巧。80％的決策授權轉交給了決策委員會。幾乎涵蓋了所有日常的和戰術性的決策，決策委員會按少數服從多數的機制運作。而同時，國美設置了兩個研究部門用以輔助決策，一個是偏重外部宏觀研究和公司戰略的發展研究室，另一個是偏重內部經營管理持續優化改進的經營管理研究室。
這似乎很能折射出中國諸多企業的成熟水平。在一個規模龐大的組織中，成熟理性的企業：決策成本高、執行成本低；不成熟理性的企業：決策成本低、執行成本高。
據4月15日國美對外的公布，如今，國美的決策體系由四部分組成：董事會主席、集團總裁、決策委員會和常務副總裁。事實上，集團的決策委員會人數并非僵化的固定為7人，至少從新近傳來的消息，決策委員會由王俊洲、李俊濤、牟貴先、孫一丁、周亞飛、魏秋立、何陽青7人構成。集團總裁由來自永樂的陳曉擔任。
而最終，一如既往地體現出了國美強調管理決策集中，經營決策分散的穩定與靈活柔性結合的風格。畢竟，對中國連鎖零售業來說，這樣一種開放的經營系統受外界影響非常大，地域寬廣，不可控因素多，需要大量實時的、細碎的營運決策。
外部商業咨詢的參考
在國美，7人的決策委員會只負責內部運營，而資本運作的體系與內部運營體系是分開的。對上市之后的黃光裕來說，戰略性的決策已經成為了主角。更值得思考的是，國美是一家什么樣的公司，未來將如何發展。
雖然從普遍規律來看，越是戰略性決策，越有非線性特征，也就是看起來似乎感覺大于邏輯。但是，這并不意味著毫無規律可循。國美在內部也設置了負責戰略研究的發展研究室，也會從投行重金聘請人才。而從對黃光裕的決策影響來說，一些國際投行及頂尖咨詢公司的作用要更明顯些。通過國美的項目牽線，包括荷銀洛希爾、美林、摩根斯坦利、波士頓公司、高盛，都頻頻與國美接觸。
“黃很有宏觀思路，在資本運作方面，不是天才，就是劉備型的。”上述那位不愿透露姓名的國美管理層人士認為。
事實上，6年之前，黃光裕還是資本市場的門外漢。但這并不影響黃光裕在資本市場上的決策。在黃看來，一些專業的事情可以通過專業的機構去完成，并不一定都需要自己去做。
到3月20日，當黃光裕與貝爾斯登共同成立5億美元的零售業投資基金時，秉承的依然是分工合作的決策思路。從投資額到分紅比例，雙方均按“五五開”的原則安排，而在具體運作時，國美方面負責尋找項目，貝爾斯登則負責融資結構設計等資本與專業化運作。
當然黃光裕的觸角不僅僅只局限在連鎖零售業，另一個8億美元的基金也在建立，目標是投資于商業地產及住宅。
就像公眾所熟知的那樣，早年的黃光裕并沒讀過多少書，僅初中學歷。但幾年的運作下來，那些國美的員工發現，當他們的黃主席談起并購、重組、財務、金融上的問題時，儼然是專業水準。除了黃本人在商業上的勤奮與天分，另一個主要原因就是，來自國際投行和專業咨詢公司的全球頂尖高手聚集在他周圍。
另一個明顯的變化是，國美早期注重發展，近兩年越來越注重企業安全；早年注重銷售，近年更加注重利潤。
360度營養吸收與智囊團的影響
早在國美上市前，坊間流行著一種說法，認為黃光裕專設了一個智囊團，并且確切地指出，智囊團中有兩個是大學教授。不過這種猜測當時就被黃光裕本人否認了。黃說智囊團并不存在。但他承認，是有一些顧問，幫著提一些意見做一些事情，不過沒那么神秘。
對黃光裕來說，經商智慧的來源可以是來自每天接觸的每一位朋友，但最終，將形成黃氏風格。黃曾這么回答提問者：“我去學一個東西，一個人學和從幾百號人、上千號人身上學，每天見到朋友就從他們身上學，你說我哪樣學得多？”
一位叫詹培忠的香港人很能見證這一點，詹是國美最終在香港上市的殼資源提供者，現任香港議員，有“香港殼王”之稱。那時黃光裕還是資本市場的門外漢，但詹很快就發現了黃出色的學習能力，“他（黃）雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了。”
“我覺得每一個人都是我的老師，我信奉一點，每一個人都有對和錯，但在別人身上錯的在你身上并不一定會錯，別人身上對的到你身上也并不一定對。”黃光裕曾說。
一個顯而易見的事實是，自1999年國美異地擴張以來，黃光裕的諸多決策就必然處于一種摸著石頭過河的狀況。譬如，在那之前，中國從來沒有大型家電連鎖，而中國國情又與歐美日不同，諸事均無先例，創新和摸索成為黃光裕決策的當然特點。
而一些重大決策也有漸進型特點，譬如有一年在是否設立大區的決策問題上，國美持續討論了近一年：是否設立？利弊？作用？上置大區還是下置大區？實體大區還是虛擬大區？與總部和分部的職責劃分？有無合適人選？
這是一個習慣思考善于從工作中學習的人。一如其“商者無域”的商道理念。他并不言必稱韋爾奇，也沒有將李嘉誠等任何人作為商業偶像。哪怕他認為對方是值得佩服的。而與此同時，競爭對手也可以成為學習的對象。去年百思買在上海開業后，國美決策委員會的成員及一些分部總經理都被安排去了學習考察。
“但是顯然，國美商業帝國的商界地位越來越顯赫的同時，黃本人學習、決策咨詢的圈子也在提升。”曾任國美電器集團決策委員會發展研究室主任兼經營管理研究室主任的胡剛說。
個人偏好的決策影響
決策源于經驗和觀念，是企業主要領導人頭腦中感知世界、做出判斷的方式。就像決策行為管理大師西蒙所發現的那樣，企業家的決策行為，多少總與個人偏好相關。
生意人出身的黃光裕，決策時常常是喜歡“算賬”的。2004年11月，記者在央視經濟頻道《對話》現場看到，當時為財富新貴的黃光裕走入演播現場時，主持人問其選擇接受采訪的理由時，黃的回答是：“我們是做買賣的嘛，我們算了一筆賬，好多員工也替我算了這筆賬。很多人花很多錢都上不了的欄目，我們能為企業做免費宣傳，那我就來了。”不獨如此，包括對于投資的業務，黃都曾解釋為性質上只是一些“買賣“。
在不久前新國美通過整合旗下品牌和整合分公司成立地區總部對資源調整時，黃光裕在接受采訪時曾表示，一切決策都會從節約成本的角度考慮。
喜歡算賬的黃光裕也喜歡提出高目標，有時會讓業務總經理們在大會上“向全體員工展示軍令狀”，公布其銷售任務目標。在國美開始集團作戰后，黃光裕相信命令的簡單有效，就如部隊的口號最后簡化成“一二一”一樣。“老總一聲令下，下面的人便排山倒海似地沖上去。”
也正因為此，黃不希望職業經理人建立自己的勢力范圍，而部下的責任心和忠誠同樣是黃所特別看重的。“說了不算，對人對事沒有責任心和忠誠度，這是我接受不了的。”
黃的帳下曾有一員叫何炬的總經理級大將，1993年加入國美，3年前因不滿人事安排，背離國美去了廣東，出任易好家商業連鎖總經理。就在易好家開業的前3天，各大廠商接到《通函》稱：“不得直接與間接地與易好家發生任何業務關系”。后來，易好家又被黃光裕不惜重金收購。
從另一種角度，這也能看出黃光裕在決策時對公司控制的偏好。不止一起例子能看出黃的決心。“總務風暴”就是其中一例，2004年10月，幾乎所有在總部部門工作過的員工都被撤換，波及全國30多個分部。大清洗的動因是黃光裕發現某些部門出現的吃、拿、卡、要現象。
在國美，創始人黃光裕就猶如一個商業帝國的皇帝。
“他是一個志向非常高遠的人。”胡剛說。在接受記者采訪時，有時，胡會把黃光裕稱為“黃老板”，有時會稱為“黃主席”，而有時，也會稱為“黃先生”。唯獨沒有直呼其名。胡現在在某世界五百強公司中國獨資連鎖企業任CEO特別助理，兼任該公司戰略管理部總監。
“公司高管人員在向黃光裕匯報工作時，無不對這位年紀輕輕的老板表現出一種敬畏感，好像他們所面對的真是一位帝王。”吳阿侖在《105億傳奇》中描述。
這個帝國由電器零售連鎖、房地產和資本運作三駕馬車構成。但也并不排斥生意場上的“大宗買賣”。
“商者無域，有錢可賺，我又做得起，為什么不做呢？”黃光裕說。
在黃光裕對國美的規劃中，未來5年內，國美將成為全球最大的家電連鎖企業之一，而在未來10年內，將成為全球第一的、最優秀的家電連鎖企業。
一連串的決策將在前方等待著黃光裕。
（中國經營報 謝揚林）
