4月30日，永輝超市首次在上海證劵交易所做出業(yè)績(jī)說明會(huì)，針對(duì)2020年年報(bào)及2021年第一季度季報(bào)進(jìn)行解讀。

永輝超市董事長(zhǎng)張軒松表示，“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020年后期，包括2021年第一季度，受制于后疫情時(shí)代的大環(huán)境變化，我們?cè)趹?yīng)對(duì)，措施，舉措上都存在不足。但是我們對(duì)未來充滿信心，也有了明確的應(yīng)對(duì)方案。”

永輝遇到了一些困難，也做出了內(nèi)部反省。以下為張軒松說明（略經(jīng)編輯修改）：

首先，近幾年來，實(shí)體零售行業(yè)面臨諸多競(jìng)爭(zhēng)， 例如社會(huì)消費(fèi)習(xí)慣變遷、線上沖擊等。所以實(shí)體零售商大多期待能通過創(chuàng)新，線上線下一體化變革得到新的發(fā)展，永輝也做了很多新的布局。

但是永輝有很多做的不夠的地方。比如說創(chuàng)新是一個(gè)很難的事情，需要一批核心團(tuán)隊(duì)精英，有智慧和有實(shí)干能力的人去做。而且創(chuàng)新要保證是有產(chǎn)出價(jià)值、能落地的創(chuàng)新。

調(diào)整之后，永輝有信心一定會(huì)找到創(chuàng)新發(fā)展， 技術(shù)應(yīng)用，數(shù)據(jù)應(yīng)用的正確路徑。而且現(xiàn)在處于“呼之欲出”的階段。我們認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)要對(duì)創(chuàng)新保持敬畏心。我們相信可以做好創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

其次，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面。當(dāng)外力因素影響加大，我們要加大內(nèi)在變革提升，即在原來的管理邏輯上迭代。永輝管理團(tuán)隊(duì)近期一直在討論，要進(jìn)行變革式的管理，是變革，而不是改革。

這主要會(huì)圍繞三個(gè)方面進(jìn)行：

一是生鮮，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有很大的“灰度地帶”。在“灰度地帶”如何建立高效、廉潔的團(tuán)隊(duì)組織，我覺得技術(shù)不可或缺。通過在技術(shù)化、數(shù)據(jù)化、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效體系建設(shè)等方面作用，永輝會(huì)探索出新的路。將標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)深入源頭，從而提高效率。

二是合伙人架構(gòu)的變革。就這一兩年來說，永輝合伙人制度運(yùn)作的不是太好。因?yàn)橹霸O(shè)立合伙人機(jī)制最主要是提高生產(chǎn)力和合伙人的主觀能動(dòng)性，但是在業(yè)務(wù)模塊設(shè)計(jì)等方面，還有很多優(yōu)化空間。

永輝會(huì)在原有合伙人機(jī)制的模式上迭代，包括門店、物流、戰(zhàn)區(qū)、資金利用率都有很大的改進(jìn)空間， 會(huì)有一定好的展示。

三是技術(shù)、數(shù)字化變革。去年9月加大科技投入后，永輝技術(shù)有了很大的進(jìn)步。目前需要更好的提高執(zhí)行力，如何實(shí)現(xiàn)好的人機(jī)結(jié)合，永輝也在研究。

比如說永輝生活A(yù)PP會(huì)進(jìn)行最大程度的改版，在5月實(shí)現(xiàn)新升級(jí)。同時(shí)，永輝內(nèi)部的生鮮交易平臺(tái)已經(jīng)在4月28日上線，需要一定時(shí)間的內(nèi)測(cè)期。未來生鮮交易平臺(tái)都可以開放給實(shí)體零售伙伴。實(shí)體零售是一定會(huì)存在的，顧客到店、到家的服務(wù)，都是零售人需要做的事情，

永輝在巨大壓力之下，會(huì)闖出一條具備三個(gè)核心要素的零售公司發(fā)展之路。這三個(gè)核心要素是指品質(zhì)、服務(wù)、效率的提升。

以服務(wù)為例，永輝通過對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，提高前中后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)效率，就會(huì)作用到服務(wù)體驗(yàn)的提升。

在這個(gè)賽道上，永輝擁有近1300個(gè)門店，物業(yè)資源，基礎(chǔ)都非常好，有能力通過新一輪的自我革新，做好這個(gè)事情。我還會(huì)繼續(xù)增持永輝的股票，我們最好的說法是相信，而且用實(shí)際做法說話。

在業(yè)績(jī)統(tǒng)一說明后，永輝高管團(tuán)隊(duì)也對(duì)投資者等方面問題進(jìn)行回答，以下為部分問答實(shí)錄：

提問者：永輝如何解決近期出現(xiàn)的食品安全問題？

永輝超市CEO李國(guó)：關(guān)于公司近期的食品安全問題，我作為CEO，也代表公司對(duì)大家做一個(gè)道歉，永輝一定承擔(dān)責(zé)任，反思產(chǎn)生問題的根本原因。

對(duì)此，我們會(huì)在食品安全制度全方位檢查，從四個(gè)方面落實(shí)，一是我自己親自帶隊(duì)，組建食品安全小組；二是全面嚴(yán)格檢查供應(yīng)鏈，讓安全有跡可循，三是全面推動(dòng)食品安全監(jiān)測(cè)，建立全國(guó)檢測(cè)站254個(gè)；四是與權(quán)威機(jī)構(gòu)合作。

提問者：實(shí)體超市的客流普遍下滑，永輝針對(duì)此現(xiàn)象有何策略？

永輝超市CEO李國(guó)：此事更多是內(nèi)因，我們內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理需要加強(qiáng)，同時(shí)也有一定的外部原因。后疫情時(shí)代消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣發(fā)生了變化，線上分流，特別是社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

我們內(nèi)部在商品方面，在生鮮會(huì)圍繞源頭，更接近源頭，將整個(gè)商品的溢價(jià)能力，包括商品的標(biāo)準(zhǔn)化，縮短中間鏈條，到達(dá)門店，讓顧客買到更新鮮、更便宜、更有性價(jià)比的生鮮商品。我們也進(jìn)行了分店群經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在有1000多家店，在一線、二線下沉市場(chǎng)，不同市場(chǎng)匹配的商品更精準(zhǔn)。我們將自有品牌做深、做透，建立顧客心智。

我們?cè)诘降辍⒌郊遥谟脩舴矫娲罱巳烙脩暨\(yùn)營(yíng)體系和會(huì)員體系，讓永輝的用戶和會(huì)員，從家門口的永輝，得到線上線下購(gòu)物的豐富體驗(yàn)。從手機(jī)里的永輝，得到手機(jī)購(gòu)物的更好體驗(yàn)。在服務(wù)方面我們也會(huì)加強(qiáng)，不管讓顧客到店還是到家，都有很強(qiáng)的服務(wù)體驗(yàn)。

提問者：永輝超市新入市場(chǎng)業(yè)績(jī)情況如何？

永輝超市CEO李國(guó)：去年新進(jìn)了五個(gè)省：西藏、山東、甘肅、內(nèi)蒙、青海。永輝門店的開店能力一直是永輝的核心能力。新進(jìn)的省，雖然因?yàn)橐咔樵蜷_業(yè)（時(shí)間）推后，但開業(yè)還是達(dá)到了我們的預(yù)期。比如西藏萬(wàn)達(dá)店當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，今年盈利更好。我們也將很多當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)副產(chǎn)品帶到內(nèi)地賣，同時(shí)也將全國(guó)的商品帶到這些省去賣。

提問者：去年關(guān)店的原因是什么？

永輝超市CEO李國(guó)：去年閉店，主要是MINI店。后疫情時(shí)代，包括社區(qū)團(tuán)購(gòu)、線上，對(duì)小型業(yè)態(tài)會(huì)造成很大的沖擊。二是戰(zhàn)略上也做了聚焦，小型業(yè)態(tài)尚未跑通的模型，我們繼續(xù)打磨。我們也將戰(zhàn)略聚焦到科技轉(zhuǎn)型和全渠道業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、Bravo業(yè)態(tài)的提升上來走。這樣的業(yè)態(tài)清晰情況下，打造永輝核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)于Bravo，去年也調(diào)整了9家，有三方面的考量。一是有些門店戰(zhàn)線太長(zhǎng)，綜合考量完，我們決定收縮，和業(yè)態(tài)做一次調(diào)整。二是有些店租約期到期，租金成本很高，像廣東百佳的門店，租約到期，我們進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)商圈發(fā)生了變化，我們進(jìn)行調(diào)整。三是有些店的商圈發(fā)生了變化，這個(gè)購(gòu)物中心的功能發(fā)生了改變，我們也會(huì)進(jìn)行調(diào)整。

我們對(duì)線下門店還是非常有信心的，我們也不會(huì)停下門店拓展的步伐。門店擴(kuò)張能力是永輝的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們也會(huì)探索新型店的模型，也能夠在未來更適合市場(chǎng)的變化、用戶的購(gòu)物變化。

提問者：從前年就在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這兩年數(shù)字化轉(zhuǎn)型有什么樣的成果？

永輝CEO李國(guó)：這兩年永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型圍繞到店、到家和供應(yīng)鏈。在這三塊沒有先后順序，到店和到家，從消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣來說都有關(guān)系。供應(yīng)鏈也是穿透賣場(chǎng)，在我們店里面，通過APP呈現(xiàn)給顧客。目前的轉(zhuǎn)型到了深水區(qū)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不是一步到位的，尤其是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)，需要一些時(shí)間來體現(xiàn)成效。

今年下半年，到四季度的時(shí)候會(huì)有很多的呈現(xiàn)。我們也相信CTO李松峰的帶領(lǐng)下，永輝線上線下可以進(jìn)行深層次的融合。去年年底到今年一季度，以前是云超、云創(chuàng)的系統(tǒng)，因?yàn)橐郧岸紝儆诖罅康臒焽韬退槠男畔⒐聧u，我們正在破除重構(gòu)。

專業(yè)聚焦，一定和業(yè)務(wù)開展緊密聯(lián)系，圍繞到店、到家、供應(yīng)鏈，一些不重要的技術(shù)項(xiàng)目都砍掉。我們也明確了轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑，我們?cè)诰€上業(yè)務(wù)的履約包括供應(yīng)鏈平臺(tái)，也都充分體現(xiàn)了初步的成效。

提問者：永輝云創(chuàng)的定位是什么？與上市公司并表后的虧損問題如何解決？

永輝超市CFO兼財(cái)務(wù)總監(jiān)吳莉敏：永輝云創(chuàng)的定位還是一家科技服務(wù)公司。

調(diào)整了“超級(jí)物種”和“永輝生活”的小店這兩個(gè)業(yè)態(tài)之后，云創(chuàng)更加聚焦在“永輝生活”APP打造，用戶運(yùn)營(yíng)、數(shù)智中臺(tái)的建設(shè)。以“永輝生活”APP作為自營(yíng)平臺(tái)的線上入口，永輝門店和倉(cāng)作為履約實(shí)體，逐步形成以交易中臺(tái)、數(shù)智中臺(tái)和商品中臺(tái)等平臺(tái)的能力。

并表后云創(chuàng)的虧損問題，基于剛才講到的以“聚焦的方式”這一戰(zhàn)略指引下，預(yù)計(jì)2021年云創(chuàng)經(jīng)營(yíng)型虧損會(huì)大幅減少50%以上。